Por Leandro Ceccato, Master em Gestão Econômica e Estratégica de negócios e CEO da Smark
Há poucas semanas, a Smark, empresa que lidero ao lado do Fábio Beckenkamp, completou dois anos de sede no Parque Científico e Tecnológico da PUCRS, mais conhecido como Tecnopuc.
A data me levou a pensar – e confirmar – os motivos pelos quais fizemos essa opção. Mas, mais que isso, também instigou a reflexão sobre a importância desses espaços para o nosso ecossistema de tecnologia e negócios no Rio Grande do Sul e no Brasil.
De acordo com a Secretaria de Inovação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Sul, existem no Estado atualmente 16 parques tecnológicos, distribuídos em 20 locais por diferentes regiões.
Com efeito, eles têm o papel de estimular a interação entre academia e mercado. Papel este que vem sendo cumprido e nós vivenciamos nesse último ano, muito embora a pandemia e o distanciamento físico tenham nos deixado em home office em boa parte de 2020.
Primeiramente, é interessante derrubarmos o senso comum quanto às empresas sediadas em um lugar como esse. Nem só de startups vive um parque tecnológico. Ao contrário, a pluralidade é uma das suas principais características. E o resultado é um ambiente colaborativo muito motivador.
Para nós, tudo começou quando fomos visitar um parceiro com sede no Tecnopuc. Na época, estávamos já há muitos anos com escritório no centro de Porto Alegre. Uma região bastante comercial, com certeza, e de muita circulação de pessoas. No entanto, percebemos que a mudança era necessária.
Ao ver com outros olhos um parque tecnológico, vimos também um ambiente moderno, ágil, marcado pela inovação, pelo ensino e pela pesquisa. Mas foi a partir da mudança efetiva que concluímos o real valor intangível da nossa nova sede.
Estar em um parque tecnológico, especialmente em uma universidade como a PUCRS, nos estimula de formas que não éramos estimulados antes. Convivemos lado a lado com empresas modernas que crescem exponencialmente e com a academia.
Não se trata de uma troca prática, concreta, burocrática ou monetária. É uma energia intangível que vem dos encontros com colegas empresários e professores. São os bate-papos na hora do cafezinho. Um lugar legal de se trabalhar, mas também um espaço onde a informação circula de forma mais ágil.
A verdade é que as oportunidades surgem para quem está ali, aberto ao momento. Em outras palavras, é preciso ser participativo para usufruir dessa atmosfera.
E isso é algo que boa parte dos empresários, como nós, tem: visão de mercado. Essa visão inclui um olhar voltado para o que está acontecendo de novo. E ali, no centro de um parque tecnológico, é possível ficar ainda mais ligado às novidades.
Na minha opinião, um dos principais motivos da estagnação de determinadas empresas é a falta de estímulo. O que jamais acontecerá quando se está sediado em um parque tecnológico – e, portanto, rodeado de diferentes estímulos de inovação, pesquisa, mercado, etc.
Além disso, é inegável o prestígio que se ganha ao estar ali: o parque tecnológico serve como um cartão de visitas, uma referência para clientes, prospects e outros possíveis parceiros, de que a sua empresa está engajada com o atual ecossistema de tecnologia da região. Resumidamente, é um resultado intangível, mas muito positivo.
Em última análise, é importante frisar que a empresa precisa ter maturidade para usufruir desses aspectos e estar atenta a esses valores mais abstratos. Não basta estar lá, deve estar alinhada a essa cultura que vem com o parque tecnológico.
Mais do que retomar o antigo normal, o meu desejo após a vacinação é voltar ao Tecnopuc – assim como visitar outros parques pelo Rio Grande do Sul – e vivenciar plenamente essa energia potencializada pela troca, pelo conhecimento e pela inovação. As empresas se desenvolvem juntas e, com elas, a nossa cidade e o nosso Estado também.
Este conteúdo foi desenvolvido pela Smark, empresa pioneira no Brasil em CRM para gestão de vendas, com mais de 20 anos no mercado. Com ampla expertise em vendas, a Smark oferece uma solução especializada em gestão comercial e altamente customizável, para que sua equipe atinja os melhores resultados.
Quer saber mais sobre esta e outras ferramentas de vendas e ficar por dentro sobre o que há de novo em tecnologias de vendas? Acesse SalesTech Brasil!
Você possui 1000 unidades de um produto que será vendido com um desconto grande para queimar o estoque. Três dos seus representantes vão em três lugares diferentes para vender essas 1000 unidades, os três conseguem vendê-las, mas apenas um dos lugares terá as 1000 unidades do produto. Que situação horrível, não é mesmo?
O estoque é um assunto que ainda envolve muitos desafios e falhas nas empresas e toda essa situação poderia ser facilmente evitada se todos os representantes tivessem conhecimento e acesso instantâneo às atualizações no estoque da empresa. Para que o todo o departamento comercial funcione de maneira integrada, é imprescindível que os seus vendedores ou representantes também tenham conhecimento e controle sobre o estoque para assim, aumentar a produtividade da equipe e ainda evitar que sejam feitos pedidos que não possam ser atendidos em razão de falta de produtos.
Para isso, é imprescindível ter uma ferramenta de Força de Vendas que esteja conectada com o ERP empresarial e possa ser utilizada por todos do setor comercial. Para que a gestão de estoque não cause problemas, ela deve funcionar seguindo o princípio do equilíbrio. Caso contrário, produtos parados e em falta resultam em prejuízo no faturamento. Quando você conta com um estoque organizado, equilibrado, confiável e que é gerenciado por meio de tecnologia, terá resultados importantes para o negócio:
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Uma das coisas que mais gosto de fazer é estar com o radar ligado a sinais de alerta de que algo precisa de atenção. Pode ser um relacionamento, um investimento, um produto ou serviço… até na minha vida pessoal isso é muito forte (quando subo na balança para me pesar, por exemplo!).
Quando detectamos sinais de problema rapidamente podemos nos antecipar e agilizar não só a resposta, mas, principalmente, entender a CAUSA daquela situação e agir para resolver a CAUSA.
Gestores fracos acabam no papel de bombeiros, apagando incêndios porque estão ocupados demais com consequências.
Gestores de alta performance prestam atenção nas CAUSAS, pois sabem que ali podem fazer a diferença.
Fiz, junto com alguns mentorados e alunos meus, uma lista de 15 sinais de alerta que uma equipe de vendas precisa de treinamento.
Faça uma avaliação rápida (sozinho/a ou em grupo mesmo – isso dá uma ótima reunião com o time de vendas) e responda a cada uma das perguntas numa escala de 0 a 10 (sendo 10 a melhor nota).
15 perguntas para descobrir se a sua equipe de vendas precisa de treinamento
Sua equipe de vendas entende os verdadeiros motivadores de compra de prospects e de clientes?
Como gestor/a, você tem certeza absoluta de que seus vendedores representam a sua empresa sempre no nível adequado ao que se espera deles em termos de postura, abordagem e comunicação?
Sua equipe de vendas entende com profundidade o posicionamento da sua empresa, seus diferenciais em relação à concorrência, seu histórico de mercado, e utiliza isso em todas as suas abordagens?
Sua equipe de vendas está realmente preparada para lidar com concorrentes e compradores cada vez mais agressivos?
Sua equipe de vendas tem a agilidade que você gostaria que tivesse?
Sua equipe de vendas tem o nível de organização e planejamento que você gostaria que tivesse?
Sua equipe de vendas utiliza e aprofunda ao máximo todas as oportunidades de vendas que tem disponíveis?
Ao prospectar novos clientes, a equipe de vendas tem claro qual é seu perfil de cliente ideal e foca seus esforços de prospecção nesse perfil específico?
Sua equipe de vendas está preparada e alinhada para lidar com as situações mais comuns do seu dia a dia, com metodologia/processos claros que todos respeitam, de forma a maximizar resultados?
Sua equipe de vendas está engajada e motivada não só para bater metas, mas para melhorar no que for necessário para bater as próximas metas num mercado em mudança e cada vez mais concorrido?
A equipe de vendas bate metas (vendas, rentabilidade, mix, novas contas/clientes) de forma consistente?
A equipe de vendas está aberta ao seu feedback e direcionamento para executar melhor tarefas/rotinas e com isso melhorar resultados?
A equipe de vendas representa realmente você e sua empresa na frente do cliente ou na prática representa o cliente dentro da sua empresa? #parapensar
A sua equipe de vendas recebe consistentemente elogios, testemunhais e reconhecimento por parte de prospects e clientes pelo atendimento diferenciado que recebem?
A sua equipe de vendas tem espírito KAIZEN, de melhoria contínua dos seus indicadores de performance?
Algo mais que incluiria na lista? Só pensar nisso já é um excelente exercício!
Treinamento de vendas é um dos melhores investimentos que toda empresa pode fazer. Se você não respondeu 10 com convicção a todas as perguntas acima, sabe que essa é uma oportunidade clara de melhoria.
Se respondeu 10 a todas… parabéns. Coloco minha mão no fogo que você é dos que acredita fortemente em treinamento. Esse é nosso jogo, essa é nossa praia, é nisso que acreditamos e é isso que praticamos.
Essa última frase é importante reforçar: não basta acreditar, tem que praticar.
Abraço, boa $emana, $uce$$o e boa$ venda$,
Raul Candeloro
Diretor
P.S. Caso você queira trabalhar conosco para montar um treinamento específico ou um programa mais abrangente para desenvolver seu time de vendas, entre em contato: raul@vendamais.com.br que eu lhe direciono pessoalmente à pessoa responsável por isso na VendaMais.
P.S.3: Vendedor explicando ao cliente por que seu preço é maior do que o concorrente e ainda sim comprar dele é um excelente negócio: https://bit.ly/3h48unL
As organizações mais bem-sucedidas estão encontrando maneiras de gerar maior certeza em seus negócios por meio de dados. Saiba como as melhores funções de operações de vendas estão aproveitando essas 5 principais áreas de impacto decorrentes do alinhamento de operações de vendas e tecnologia voltada para dados.
Agora é a hora, mais do que nunca, de mostrar como um plano de receita baseado em dados pode ter um impacto tangível.
Os líderes de mercado têm equipes de operações de vendas que lideram desde a vanguarda, com insights acionáveis e quantificáveis até drive growth dentro de suas organizações comerciais. As organizações que colocam uma estratégia de dados no cerne de seu planejamento impactam a receita, normalmente um aumento de 5 a 6% nas taxas de produtividade e lucratividade. Além disso, um estudo citou que 53% das empresas de rápido crescimento utilizam efetivamente e analisam ações.
Está claro que os líderes de operações de vendas que direcionam efetivamente os insights de dados para a estratégia obtêm resultados mais significativos. A questão é, qual é o seu segredo? A resposta é fazer parceria com a equipe de tecnologia da empresa para gerar os insights necessários para trazer maior previsibilidade ao crescimento da receita. Com o avanço das ferramentas analíticas (por exemplo, Alteryx), os líderes de operações de vendas foram capazes de trazer insights interessantes como nunca antes para seus CROs.
5 Áreas de Impacto da Ciência de Dados e Alinhamento de Operações de Vendas:
Na semana passada, fiz uma rápida introdução e apresentei quatro #parapensar sobre a questão de pedidos frequentes de descontos. Recapitulando:
#parapensar 1: a conversa interna sobre preços, descontos, rentabilidade e margem tem sido estratégica, tática ou totalmente operacional?
#parapensar 2: nossos vendedores estão NEGOCIANDO ou CONCEDENDO?
#parapensar 3: nossos vendedores negociam PARA DENTRO ou PARA FORA?
#parapensar4: gestores estimulam, na prática, que vendedores deem mais descontos?
Hoje quero falar mais especificamente sobre a questão de NEGOCIAR x CONCEDER.
A diferença é fácil de entender: conceder é unilateral. Negociar é uma TROCA.
Uma das coisas que tenho recomendado é que a equipe comercial seja treinada e direcionada a lidar de maneira proativa e ORGANIZADA em relação a pedidos de desconto.
Quando você tem uma equipe treinada e alinhada de verdade, a resposta é SEMPRE A MESMA. Por quê? Porque foi estudada, treinada, alinhada.
Numa equipe desalinhada e sem estrutura ou modelo comercial definido, cada um responde de um jeito diferente. Acaba que uns são muito bons, outros muito ruins e a média poderia ser muito melhor.
Um script fácil que recomendo para estas situações e que já direciona a equipe de conceder para negociar seria algo assim (imaginando que já foi feito levantamento de necessidades, proposta de valor e estamos na fase de negociação, encaminhando para fechamento):
– Achei caro. Não consegue me dar um desconto?
– Sim, podemos falar sobre isso. Nós podemos dar descontos nas seguintes situações:
a) Se você aumentar a quantidade do seu pedido (volume).
b) Se você comprar mais produtos/serviços (mix).
c) Se você antecipar o pagamento (tempo).
d) Se você fechar comigo um cronograma de compras (recorrência).
e) Se você XXX (indicar, mandar um depoimento, etc.).
Nem todas as situações acima podem estar 100% alinhadas ao seu modelo de negócio, mas é fácil de entender a lógica.
Você direciona imediatamente um pedido de concessão para uma TROCA.
Você dá opções de troca (isso facilita muito não só com o/a cliente, mas também com a própria equipe de vendas).
Você pode mexer nessa lista quando precisar (dando mais prioridade a algum ponto, se quiser).
Você treina discurso e treinamento da equipe na PRÁTICA (e pode remunerar baseado nisso também!).
Você treina CLIENTES a jogarem o jogo da troca e não da concessão (o que daria um outro texto só falando sobre como vendedores e empresas treinaram clientes a pedirem desconto – e depois reclamam quando os clientes pedem desconto!).
A equipe passa a ter uma postura muito mais proativa e evoluída em relação ao processo de vendas.
Seus indicadores de performance passam naturalmente a melhorar, já que pontos importantíssimos estão sendo trabalhados (volume, valor/ticket médio, mix, prazos etc.).
Com o passar do tempo, você notará que um ou dois desses itens são geralmente muito mais populares e eficientes no processo da negociação – por exemplo, 80% dos fechamentos evoluem para mix ou prazo. Você pode optar por reforçar esses, pode eliminar os outros, pode deixar a lista intacta por entender que reforça positivamente um processo muito interessante de negociação etc.
Mas note como já é numa postura e numa posição muito mais evoluída.
É só uma dica rápida sobre como pensar de maneira mais abrangente em relação aos pedidos de desconto.
Assim como no judô e no jiu-jitsu, em que você usa a força do adversário a seu favor, o segredo aqui é exatamente o mesmo. Queremos redirecionar a força/energia do pedido do desconto para algo mais salutar e lucrativo. O obstáculo É O CAMINHO.
Não pense nos pedidos de desconto como obstáculo. Pense que são um caminho e que você é quem decide para onde leva esse caminho. Como diz meu sócio Marcelo Caetano, desconto faz parte do jogo, mas não pode ser o jogo.
Depois me conte o que achou da forma de pensar acima, de transformar situações de concessão em negociação: de exigências unilaterais para troca – “posso fazer X, se você fizer Y”.
Abraço, boa$ venda$ e uma ótima semana.
Raul Candeloro
Diretor
P.S Caso queira ajuda para melhorar esses pontos acima, seja com consultoria ou treinamento, entre em contato: raul@vendamais.com.br
P.S 2: Lembre que nesta quarta-feira tem RethinkVM, minha live mensal. Nela, falarei sobre os 10 maiores erros na gestão de equipes comerciais. Se quiser participar, ative o lembrete no YouTube:
Resumo rápido do artigo, para quem está com pressa:
#parapensar 1 desta semana: a conversa interna sobre preços, descontos, rentabilidade e margem tem sido estratégica, tática ou totalmente operacional?
#parapensar 2: nossos vendedores estão NEGOCIANDO ou CONCEDENDO? Falo mais sobre isso na semana que vem, mas já vale uma boa reflexão.
#parapensar 3: nossos vendedores negociam PARA DENTRO ou PARA FORA?
#parapensar 4: gestores estimulam, na prática, que vendedores deem mais descontos?
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Agora a versão completa, com meus comentários, forma de pensar e recomendações em relação ao assunto.
Um dos temas que mais trabalhamos nos treinamentos da VendaMais é como ter uma conversa produtiva sobre descontos.
Essa conversa começa, antes de mais nada, DENTRO DE CASA. Líderes, gestores, vendedores.
A maior parte dos treinamentos de negociação é totalmente superficial em relação a isso. Mas, como disse Peter Drucker, “cultura come estratégia no café da manhã”.
Inúmeras vezes vemos a diretoria pedindo aos vendedores que trabalhem com menos descontos mas, ao mesmo tempo:
Permitem que descontos extras sejam dados pela equipe.
Estimulam descontos agressivos quando vendedores pedem permissão.
Estimulam descontos agressivos quando estão perto do fim de mês/ciclo e fazem qualquer coisa para bater a meta.
Equipe não é treinada de verdade para fazer venda consultiva (incluindo ferramentas como matriz de blindagem contra a concorrência, matriz de oportunidades, pedido perfeito, etc).
Remuneração, premiação e reconhecimento são baseados em volume e não rentabilidade. (Temos inúmeros casos de vendedores que fazem vendas com rentabilidade negativa para a empresa e são PREMIADOS).
Discurso e prática precisam estar alinhados se você quer que um comportamento realmente ocorra. Não adianta nada falar que quer uma coisa e depois estimular outra.
Esse alinhamento interno em relação aos descontos precisa ser feito, inclusive, de maneira mais estratégica. Não apenas tática ou operacional, que é o que acontece quando a decisão de como lidar com descontos é terceirizada para a equipe de vendas.
Como o Marcelo Caetano diz com frequência, “desconto faz parte do jogo, mas não pode ser O JOGO”.
Entre várias coisas que ensino sobre esse assunto (por que clientes pedem desconto, tipos de cliente e o que desconto significa para cada um deles, formas de lidar com táticas e pressão na negociação), uma das coisas que mais gosto de reforçar é que é fundamental separar NEGOCIAÇÃO de CONCESSÃO.
Quem me alertou inicialmente sobre isso foi o Márcio Miranda, consultor e palestrante especializado na área, com o qual fiz diversos trabalhos (incluindo um DVD já esgotado sobre 7 maiores erros em negociações de Vendas).
Negociar é fazer uma troca. É bilateral. Eu lhe dou X, se você me der Y. Se você fizer X por mim, eu faço Y por você.
Concessão é unilateral. Só um dos lados cede e dá alguma coisa.
A questão toda é que, se a equipe de vendas não foi preparada para lidar com esta situação, ela ACHA que está negociando quando na verdade está concedendo. Até por não ter absolutamente mais nada para oferecer em troca.
Com medo de perder a venda (que é uma ameaça real, inclusive), vendedores/as usam a única ferramenta que veem como disponível no momento. E usam o máximo possível. Se podem dar 10% de desconto, dão 10% de desconto.
Inclusive, muitos gestores treinam a equipe de vendas a NEGOCIAR PARA DENTRO, não com o cliente.
O vendedor já sabe que, se pedir para o gerente liberar 2% a mais de desconto para fechar uma venda, o gerente libera. Nesses casos, para que negociar com um cliente? Para que tentar passar 5,25% de comissão, ou 4,82%? Muito mais fácil dar os 10% redondos e depois ir negociar com o gerente (que é muito mais “facinho” do que o cliente).
O vendedor fecha a venda e fica feliz que fechou. O gerente se acha um super negociador/líder porque ajudou com seus superpoderes a fechar uma venda. O cliente fica feliz que conseguiu mais do que o máximo de desconto teoricamente permitido. Todo mundo feliz, certo? Deveria ser uma coisa boa, certo?
Quem sai prejudicado nisso? Está fácil de avaliar: A EMPRESA, que é quem paga o gerente e o vendedor e que deveria estar com seus interesses sendo defendidos. Mas não… o modelo estimula o vendedor a ser o representante do cliente dentro da empresa (não o representante da empresa perante o cliente). Com apoio de gerências complacentes!
Na semana que vem falarei sobre uma forma simples de lidar com isso e que pode ajudar muito a organizar todo esse processo de maneira mais produtiva e eficiente.
Note que (vale reforçar) aceitamos e entendemos que descontos são ferramentas importantes e fazem parte do jogo. E é justamente por serem parte importante do jogo que precisamos evoluir nisso e pensar de forma inteligente na melhor maneira de usar essa ferramenta.
Se você chegar ao final do mês e fizer a soma de todos os descontos dados pela equipe de vendas, entenderá como é importante trabalhar esse item/indicador com MUITA ATENÇÃO.
Isso pode ser feito de maneira correta, inteligente, programada, planejada e aumentar rentabilidade de maneira brutal SEM PERDER VENDAS. Pelo contrário! A equipe mais eficiente consegue vender mais com rentabilidade melhor. Aí sim todos ganham, mas de maneira justa e equilibrada.
Equipe de vendas aumenta seu comissionamento, gerentes batem metas e ganham por resultados, empresa é muito mais lucrativa e eficiente.
#parapensar 1 desta semana: a conversa interna sobre preços, descontos, rentabilidade, margem tem sido estratégica, tática ou totalmente operacional?
E quem realmente se beneficia? Precisamos sempre trabalhar os quatro públicos num processo desse:
Equipe de vendas
Liderança/gestores de vendas
Empresa
Clientes
Num modelo ideal, os quatro pontos/públicos são trabalhados corretamente e cada um é beneficiado com o que realmente procura e precisa.
#parapensar 2: nossos vendedores estão NEGOCIANDO ou CONCEDENDO? Falo mais sobre isso na semana que vem, mas já vale uma boa reflexão.
#parapensar 3: nossos vendedores negociam PARA DENTRO ou PARA FORA?
#parapensar 4: gestores estimulam, na prática, que vendedores deem mais descontos?
Abraço, boa$ venda$ e uma ótima semana,
Raul Candeloro
Diretor
P.S Caso queira ajuda para melhorar esses pontos acima, seja com consultoria ou treinamento, entre em contato: raul@vendamais.com.br
P.S 2: Confira o vídeo sobre como, no meio de toda a confusão que vivemos, coisas fantásticas ainda são feitas por seres humanos incríveis:
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Atenção, líderes comerciais:
As aulas do curso online Gestão de Equipes Comerciais (GEC) começam esta semana!
Se tiver interesse, entre em contato e garanta a sua vaga: gec@vendamais.com.br
Ou pelo site: https://gec.vendamais.com.br/2022/
As inscrições para a única turma deste ano se encerram sexta-feira. Depois, só em 2023!
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Como as aulas do GEC, meu curso online de gestão de equipes comerciais, começam hoje, resolvi falar sobre pontos fundamentais na gestão de alta performance.
No primeiro módulo do GEC, os líderes inscritos têm que fazer, já de cara, uma pesquisa interna de engajamento da própria equipe comercial.
Baseado nos números e com meus comentários (analiso pessoalmente todos os relatórios e respondo cada um dos diretores/gerentes que fazem o curso), aqui estão os erros mais comuns que aparecem na pesquisa.
Lista rápida resumida, para quem está sem tempo de ler:
Operacional demais
Bombeiro
Não desenvolver a equipe
Não criar uma metodologia de vendas
Não ter indicadores de performance
Não usar os indicadores de performance
Falta de feedback
Foco no resultado final e não no processo e nas atividades
Processo de recrutamento e seleção inconsistente
Planos de remuneração que incentivam desvios de comportamento
Agora a lista completa, com comentários meus e um pouco mais de aprofundamento.
1. Operacional demais
Este é um slide que mostro em minhas palestras sobre liderança. Ele mostra que o dia a dia da maior parte dos gestores está completamente invertido, de cabeça para baixo. 90% do tempo se vai entre tarefas táticas e operacionais e só 10% é investido em estratégico. Muito braço e pouco cérebro funciona por um tempo e é até necessário em alguns momentos, mas não é sustentável e inevitavelmente leva o/a líder a ficar defasado e ineficiente.
2. Bombeiro
É o/a líder reativo/a que, justamente por estar operacional demais, acaba não conseguindo planejar bem. Por causa disso, entra em modo reativo e tem que ficar apagando incêndios o tempo inteiro. Também sinal da falta de modelo claro de gestão, com indicadores, painel de controle, reuniões produtivas, treinamento, reuniões de feedback etc.
3. Não desenvolver a equipe (incluindo a si mesmo/a)
Esse assunto surge com frequência nas pesquisas que fazemos. Existe uma dicotomia complicada aqui: de um lado você tem o/a líder exigindo mais da equipe. Do outro, tem concorrentes cada vez mais agressivos e em maior quantidade, e clientes cada vez mais exigentes.
Ou seja: só exigir que a equipe melhore seus resultados num ambiente desses SEM PREPARÁ-LA adequadamente é sinal claríssimo de falha de gestão. É como ter lutadores faixa branca no seu time e achar que falar para eles venderem mais vai realmente ajudá-los a lutar com compradores faixa preta. Não vai. E é até uma maldade!
Seu time PRECISA MELHORAR DE NÍVEL. E isso exige, antes de mais nada, que o/a próprio/a líder se preocupe em CRESCER. Se nem o/a líder se prepara ou faz cursos, o que esperar da equipe? Liderança começa pelo EXEMPLO.
E se o mercado muda e o nível de exigência muda, então o/a gestor/a precisa melhorar também, e aí trabalhar com foco claro em melhorar constantemente o time de vendas em todos os pontos do CHA (conhecimentos, habilidades, atitudes).
4. Não criar metodologia de vendas própria
Uma empresa que não tem metodologia própria de vendas está basicamente terceirizando a forma de vender para a equipe comercial.
Ou seja: cada vendedor/a na equipe faz do jeito que achar melhor. Alguns farão excepcionalmente bem – por experiência, dedicação, personalidade. Outros farão excepcionalmente mal e serão demitidos (ou pelo menos deveriam).
Mas tem uns 60 ou 70% do time que não são (sem ajuda) excepcionais. São médios.
E se entra uma pessoa nova na equipe? Vai vender do jeito que ela aprendeu ANTES. Que pode ser ótimo ou, provavelmente, não (pelo contrário).
A metodologia própria de vendas ajuda a resolver tudo isso, criando um conjunto de rotinas e melhores práticas que permite a todos entender exatamente o quê, como e quando precisa ser feito.
5. Não ter indicadores de performance
Não dá mais para gerenciar uma equipe de vendas sem relatórios e números. Ponto.
6. Não usar indicadores de performance
Outro erro sério, geralmente causado pelos itens 1 e 2 (relembrando: operacional + bombeiro).
Um/a líder que queira fazer a melhor gestão da equipe precisa embasar o que faz em algo mais sólido do que apenas seu achismo e a opinião de um ou outro.
Números permitem acompanhar melhor o que está sendo feito, por quem, com qual aproveitamento ou eficiência. Também permitem reagir mais rapidamente, com mais segurança e mais foco.
Gestores que não têm momentos específicos na agenda para revisar números – sejam do grupo como um todo, sejam individuais (ou por canais/produtos/serviços/regionais – depende da complexidade do seu modelo) – estão se enganando achando que estão gerindo bem.
Em mercados compradores, com alta demanda, até dá para enganar gerindo sem olhar isso. Mas empresas realmente sérias estão medindo e trabalhando para melhorar TUDO (incluindo custos de venda, participação no cliente, mix, oportunidades/conversão, margem/rentabilidade POR VENDEDOR).
7. Falta de feedback
De longe a principal reclamação e a mais frequente em todas as pesquisas de engajamento que faço anualmente com equipes de vendas (lembrando que faço no mínimo 3000 pesquisas/ano há 11 anos).
Voltamos à dupla BO: o bombeiro operacional. Gestor/a fala que está ocupado demais, que a equipe é grande, que não dá tempo.
Pare para pensar no que realmente está sendo dito: “não tenho tempo para conversar com um/a vendedor/a da minha equipe, para falar com ele/a sobre como está indo e como pode melhorar”.
Se essa conversa não é prioridade para um/a gestor/a, então o que é?
Cabeça de BO leva a isso. Aí vira um ciclo vicioso: o/a líder não dá feedback, a equipe fica perdida, cada um faz de um jeito, resultados são inconsistentes, líder cai no operacional e começa a apagar incêndios.
Cada vendedor/a da equipe precisa receber, NO MÍNIMO, um feedback individual a cada 3 meses. Intervalo maior do que isso e o/a líder perde a mão da equipe e se afasta demais. Ideal mesmo é uma vez POR MÊS – revisa o mês que passou, repassa todos os números e já abre o planejamento do mês seguinte.
8. Foco no resultado final e não no processo e nas atividades
Um bom gestor tem claro que não existe controle sobre o resultado final de vendas ou faturamento. Isso não está no nosso controle!
Sobre o que temos controle? Sobre o que VAI SER FEITO para atingir a meta.
Atingir a meta é RESULTADO! Resultado do quê? DO QUE FOI FEITO!
Então, bons líderes focam MUITO nessa questão de a equipe fazer o que precisa ser feito. Não existe alta performance em vendas sem rotinas produtivas consistentes.
A maior parte das pessoas subestima o poder do básico e do simples feito com qualidade e consistência.
Melhor de tudo: sobre isso temos CONTROLE.
Ou seja: quer mais consistência nos resultados da equipe? Pare de cobrar metas de vendas e passe a acompanhar de verdade o que precisa ser feito.
Por isso a sequência:
Cria metodologia e processo de vendas
Da metodologia e dos processos surgem os indicadores
Acompanhamento dos indicadores leva ao feedback e aos processos de melhoria
Plano de melhoria pessoal e do grupo
Acompanhamento
Revisão de indicadores/feedback/processo de melhoria
9. Recrutamento e seleção inconsistente (ou consistentemente ruim)
Uma das coisas que começam a ficar claras quando você segue os passos recomendados acima é que o grau de exigência começa a aumentar na equipe.
Tenho casos de mentorados que demitem metade da equipe e VENDEM MAIS.
Como isso acontece? Porque leads bons são perdidos quando você passa para vendedor ruim. Isso é fácil de entender de maneira racional, mas, por algum motivo, pega forte no emocional de muitos gestores.
Clientes bons compram menos ou deixam de comprar com vendedores ruins. Pior: clientes ruins às vezes até FICAM! Cliente ruim com vendedor ruim é o que há de mais complicado em vendas… mas é bem comum. E não é culpa da equipe. É culpa do/a gestor/a que DEIXOU ISSO ACONTECER.
Em algumas equipes, os melhores vendedores ficam até desanimados e vão embora. Pessoas realmente boas querem estar em times realmente bons. É como jogador de futebol. Neymar sai do Barcelona e não vai para a 2ª divisão do Cazaquistão. Vai para o PSG. Cristiano Ronaldo sai do Real Madrid e vai para a Juventus. Depois Manchester United. Messi segue Neymar e vai jogar com ele e Mbappé no PSG.
Gestores bons são muito criteriosos e EXIGENTES na contratação. Melhor deixar uma vaga em aberto por mais um tempo, por pior que pareça no curto prazo, mas acertar na escolha.
Contratar mal é um dos custos mais altos que as empresas pagam, mas isso não é medido. Pior: a culpa é terceirizada. É o mercado, é a região, são os vendedores. Não! É o processo de recrutamento e seleção que precisa ser revisto e melhorado.
Você pode e deve ter uma taxa muito alta de acerto, com muito mais segurança e previsibilidade. Basta ter um processo sólido e consistente de recrutamento e seleção (que custa um pouco mais, demora um pouco mais, mas é absurdamente melhor em termos de resultado).
10. Planos de remuneração que levam a desvios de comportamento
Você já viu aqueles vídeos em que um casal fica parado com seu cachorro e de repente cada um vai para um lado?
O cachorro fica lokito no meio, girando de um lado para outro, sem saber para onde ir, sem saber quem escolher. Demora um pouco e ele escolhe um e sai correndo atrás (alguns se arrependem e voltam para o outro lado). Mas o conflito emocional é claro: para onde ir? Quem escolher?
Cansamos de ver na VM planos de remuneração e campanhas de vendas que vão CONTRA o que a empresa quer e CONTRA o discurso em reuniões e treinamentos.
Se um gestor fala para a equipe fazer A ou B porque isso é importante para os resultados da empresa, então a remuneração da equipe precisa reforçar isso, e não ir contra. Não é óbvio? É óbvio – mas, acredite, não é comum.
No módulo sobre remuneração do GEC, tenho um questionário de avaliação de modelos de remuneração com 20 perguntas. Ao analisarem seus próprios planos, 90% dos gestores se dá nota de 6.0 para baixo (ou seja: 60% de aproveitamento).
Quando um gestor fala uma coisa para a equipe, mas o plano de remuneração fala outro, a equipe vai sempre dizer sim para o/a chefe e depois fazer O QUE DÁ MAIS DINHEIRO. #parapensar
Tudo que falamos até agora pode ser reforçado ou destruído no plano de remuneração. Se pega no bolso do vendedor, se é sobre $$$, é para ser bem pensado.
Inclusive, ao fazermos a revisão de modelos de remuneração, muitas vezes descobrimos que a equipe de vendas está ganhando mais do que a própria empresa. #parapensar2
Gerir uma equipe de alta performance não é complicado, o que não significa que seja fácil.
Uma coisa que sempre repito nos meus cursos é que muitas vezes a alta performance começa simplesmente evitando erros básicos que levam à baixa performance.
Se você entender isso, já estará na frente de muita gente, e claramente no caminho KAIZEN: hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje. Que é o que realmente interessa.
P.S. 2: Contagem regressiva… as aulas do GEC começam hoje, mas ainda dá tempo de se inscrever na única turma de 2022. São assuntos como o deste texto que compartilho no curso com os alunos do GEC. Quer dar um ‘up’ no seu estilo de liderança? Tem um grupo de líderes que precisa reafiar o machado e alinhar melhores práticas de gestão de equipe? Participe do GEC, meu curso online de Gestão de Equipes Comerciais. Prático, direto, objetivo. Mais de 1500 gestores já foram treinados, com muitos exemplos práticos sobre como melhorar comunicação, engajamento, indicadores, processos, planejamento, execução. Mais informações e inscrições: https://gec.vendamais.com.br/2022/
P.S.3: Para descontrair: Qual dos donos será que o cachorro vai escolher?
Este artigo sobre treinamento de soft skills e hard skills em vendas, escrito por JB Vilhena*, foi publicado originalmente na VendaMais de outubro-dezembro de 2021.
Quando a Natasha Schiebel, editora da VendaMais, sugeriu como pauta para este artigo o tema “diferenças entre o treinamento de soft e de hard skills”, imediatamente me lembrei do Nando Reis, que diz em uma de suas músicas: “O universo conspira a nosso favor e a consequência do destino é o amor. Para sempre vou te amar!”
Isso porque no momento em que estou escrevendo este artigo acontece minha banca de qualificação do doutorado da Florida Christian University, e o tema da minha tese é a importância do domínio de hard skills pelo Gestor Comercial!
Para se defender uma tese de doutoramento, é necessário muito embasamento teórico – o que só se obtém a partir de leitura e reflexão.
Mas, aqui na VM, primamos por uma abordagem prática. Então, visando me manter fiel a esse compromisso, também conversei com colegas que trabalham comigo no MBA em Gestão Comercial da FGV e busquei investigar o que sua experiência como professores e treinadores teria a contribuir…
O termo skill, em inglês, pode ser traduzido para o português como habilidade, competência – ou seja, a aptidão para executar alguma ação. Hard skills e soft skills, por sua vez, são os nomes dados respectivamente às competências técnicas e às habilidades subjetivas de um profissional.
Diferenças entre soft skills e hard skills
É impossível falar sobre soft e hard skills sem discutir competência, que é a capacidade de analisar e resolver algum problema/desafio. Pode-se classificar as competências em três grandes conjuntos:
Organizacionais – traduzem a capacidade de uma empresa para atender determinadas demandas específicas;
Grupais – indicam que um determinado coletivo de pessoas está apto a lidar com questões específicas;
Individuais – indicam a capacidade de uma pessoa “dar conta” de determinadas demandas ou tarefas.
Pensemos nos seguintes exemplos:
Há mais de 27 anos, a VendaMais ajuda profissionais e empresas a venderem mais e melhor. Isso é uma competência organizacional.
Há grupos de profissionais da área de saúde que se reúnem visando aliviar as tensões de pacientes hospitalizados (são os Doutores da Alegria).
Por último, há indivíduos que se preparam para desempenhar com eficácia uma determinada tarefa ou função.
Neste artigo, focaremos nesse último conjunto, o das competências individuais.
Para conseguir dar conta de suas tarefas, as pessoas precisam de duas habilidades básicas: o domínio técnico da atividade e a capacidade de se relacionar com as pessoas envolvidas no processo.
Pensemos no vendedor. Se ele não tiver domínio pleno e completo das técnicas de vendas, dificilmente será bem-sucedido. Mas se não conseguir manter uma postura atenta e atenciosa para com o cliente, interagindo de forma a criar um clima de parceria e cumplicidade, também não irá longe.
Como diz Raul Candeloro no prefácio do livro O vendedor e o iceberg, de Gilberto Cavicchioli, a grande pergunta nas vendas consultivas é: “como posso ajudar?”. E a resposta não se limita, exclusivamente, a conhecimento técnico ou habilidade de relacionamento. Ambos são fundamentais para o sucesso. Considerando que ninguém nasce pronto, o próximo passo é pensar em como desenvolver competências técnicas e competências interpessoais (soft skills e hard skills).
Como treinar soft skills e hard skills
Vamos começar a responder à questão central partindo de um axioma: é mais fácil aprender a fazer do que aprender a ser. Em outras palavras, adquirir conhecimentos técnicos é mais fácil do que mudar atitudes. Por quê? Vamos a um exemplo prático.
Ninguém nasce sabendo dirigir. É preciso aprender a fazê-lo. Para isso, há organizações que se dedicam a esse ensinamento (as auto-escolas). Contudo, todos sabemos, há excelentes motoristas – do ponto de vista técnico – que são péssimos cidadãos e dirigem de maneira insana, colocando sua vida e a de outras pessoas em permanente situação de risco.
Da mesma, forma há excelentes vendedores – do ponto de vista técnico – que são incapazes de praticar duas atitudes que me parecem essenciais para o sucesso na área de vendas: a alteridade e o altruísmo. Partindo desta premissa axiomática, a questão passa a ser: como treinar cognição/conhecimento e como treinar atitudes?
No livro Treinamento e Desenvolvimento com foco em Educação Corporativa, Roberto Madruga, meu colega na FGV, destaca que é preciso pensar em competências a partir de quatro dimensões distintas e complementares:
Tipo de aplicação;
Abrangência;
Diferenciação;
Relação emocional.
Quero aproveitar essa classificação para discutir o treinamento de hard skills. Pensemos que precisamos de um vendedor que domine técnicas de negociação. Independente da metodologia de ensino a ser utilizada, temos que pensar sobre os seguintes aspectos:
Qual grau de domínio esse vendedor deve ter sobre o tema?
Imaginemos alguém que negocie contratos de compra e venda de energia. Agora, pensemos em alguém que venda doces e balas. Será que ambos terão que ter o mesmo grau de domínio das técnicas de negociação?
Qual a abrangência de conhecimento necessária?
Contratos de compra e venda de energia exigem uma abrangência muito grande de conhecimentos. É preciso saber sobre geração, distribuição, utilização e outras questões técnicas bastante complexas. A venda de doces e balas demanda abrangência equivalente de conhecimentos?
Vamos lidar, sempre, com situações assemelhadas?
O portfólio de doces e balas de uma empresa pode ser amplo, mas raramente permitirá variações. Já os contratos de compra e venda de energia são muito particulares, por precisarem atender a diferentes tipologias de clientes com necessidades distintas. O repertório de soluções que cada um de nossos dois vendedores é capaz de propor terá que ser o mesmo?
Gosto do que faço?
Acho que aqui está o grande desafio do treinamento técnico. Posso ensinar pessoas a executarem coisas, compreenderem sua complexidade e mesmo dominarem tecnicamente questões de difícil equacionamento ou solução. Mas será que é possível ensinar as pessoas a gostarem daquilo que fazem? Assim sendo, o treinamento técnico demanda:
Identificação de uma discrepância de desempenho;
Verificação de se a discrepância é uma deficiência de conhecimento ou de habilidade;
Formulação de objetivos de ensino;
Aplicação do treinamento;
Aferição dos resultados.
Mas agora vamos à questão que me parece ser a mais desafiadora:
Como desenvolver nas pessoas atitudes que as motivem a fazer o que elas já sabem fazer (utilizar o conhecimento que possuem, em outras palavras)?
Conversando com o Luis Roberto Mello – professor da FGV e meu colega desde os tempos do Instituto MVC –, ouvi algo interessante. Ele me disse que “o problema é que precisamos, em primeiro lugar, identificar por que as pessoas não querem utilizar o que sabem, para depois poder pensar em uma forma convincente de mudar sua atitude”.
Com essa afirmação, o Luis me fez entender que o desafio não está em como treinar, mas sim na correta definição do comportamento que desejamos obter depois do treinamento ser realizado.
A partir desta constatação, tive um insight: quer evitar muito gasto e perda de tempo? Tenha certeza de que está contratando as pessoas que já têm a atitude que a função demanda!
Mas como isso nem sempre acontece (ou é possível), vamos ver o que temos que fazer para garantir o sucesso dos treinamentos em soft skills:
Defina corretamente o objetivo do treinamento;
Estabeleça os indicadores de sucesso do treinamento;
Selecione metodologias que ajudem a mudar comportamentos;
Implemente a solução;
Controle os resultados.
Definir comportamentos limitantes ou estimulantes não é algo para leigos. A complexidade da mente humana é tão grande que, na maioria das vezes, avaliamos efeitos sem conhecer suas causas. A inibição pode ser originada na timidez, mas também pode ser o efeito de um enorme complexo de inferioridade.
Em função disso, recomendo que você utilize especialistas quando tiver que lidar com treinamentos atitudinais. Não tente agir na base da tentativa e erro. Isso custa dinheiro, consome tempo e pode tornar as coisas ainda piores.
Mas há um aspecto que você não pode delegar aos especialistas: a definição das atitudes necessárias para o desempenho de uma determinada função.
Para isso, é fundamental ter uma correta definição das competências (conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes) necessárias para que o indivíduo faça o que se espera que ele faça. Minha amiga Vanessa Janni (professora do MBA em Gestão Comercial da FGV) diz algo muito correto: “você pode fazer tudo por uma pessoa, menos torná-la inteligente”. Para entender essa afirmação, é necessário redefinir o conceito de inteligência.
No passado, essa palavra expressava o conjunto de conhecimentos que uma pessoa acumulara ao longo da vida. Hoje, traduz a disposição do indivíduo para aprender.
Se a permanente disposição para remontar/reconstruir conhecimento é um requisito básico para a função de vendedor, não adianta ter em sua equipe pessoas que acreditam já ter aprendido “na escola da vida” tudo que precisavam saber para performar bem em vendas.
Uma atitude de permanente busca por novos conhecimentos não é uma competência técnica, mas um comportamento que a maioria das pessoas não apresenta – seja por ignorância ou mesmo por pura e simples preguiça. Portanto, defina – com clareza e objetividade – as atitudes/os comportamentos necessários antes de iniciar qualquer treinamento de soft skills.
Para a seleção das melhores metodologias e implementação das ações, volto a sugerir a contratação de especialistas. Lembre-se que não é tão difícil levar as pessoas ao choro, complicado mesmo é provar que há coisas pelas quais não vale a pena chorar.
Por último, tenha indicadores que evidenciem que a ação implementada cumpriu seu papel. Lembre-se que o Retorno Sobre o Investimento (ROI) em treinamento não pode ser calculado apenas em termos financeiros.
*JB Vilhena é coordenador acadêmico do MBA em Gestão Comercial da FGV, doutorando em Gestão de Negócios pela FGV/Rennes (França), consultor e palestrante.
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Quem imaginaria que passaríamos pelas turbulências que passamos nos últimos dois anos e como teríamos que nos adaptar tão rapidamente?
Como não poderia deixar de ser, a área de Vendas foi uma das mais afetadas pela pandemia, que impactou fortemente a cadeia toda de suprimentos, fluxo de trabalho, fluxo de caixa… tudo está sendo revisado.
Aqui estão sete tendências fortes que vemos afetando a área comercial:
Venda baseada em valor (de verdade, não só na conversa).
Vendas virtuais como parte normal do novo modelo.
Salestech para busca de maior eficiência.
Empresa-escola.
Metodologia própria de vendas.
Especialização das funções na equipe de vendas.
Terceirização estratégica de algumas funções na equipe de vendas.
1) Venda baseada em valor é inquestionavelmente o modelo a seguir
Clientes não querem só o melhor preço. Querem a melhor relação benefício/custo.
Clientes não querem produtos ou serviços. Querem resolver ou evitar um problema.
Diferencie-se ou morra. Mesmo que o produto ou serviço seja massificado, o atendimento e a percepção que o cliente tem do produto ou serviço não pode ser.
Empresas que têm equipes de vendas treinadas para descobrir mais oportunidades, converter estas oportunidades em conversas de valor agregado e maximizar rentabilidade/lifetime value são as que têm melhores resultados e superam suas metas.
2) Vendas virtuais fazem parte normal do novo modelo
Não adianta ficar reclamando e falar que é diferente de estar na frente do cliente. Óbvio que é diferente. A questão não é essa. Primeiro, porque muitos clientes/compradores estão preferindo algumas interações virtuais. Segundo, que é muito mais produtivo até para o/a vendedor/a. Terceiro, porque é mais uma opção – não precisa ser uma coisa OU outra. Pode ser presencial (quando der/quiser) ou virtual (quando der/quiser).
Equipes de vendas vão precisar ser retreinadas a vender nesse novo ambiente virtual: espaço/ambiente, linguagem não verbal, como fazer excelentes apresentações online, como criar engajamento online, como estabelecer rapport e conexão emocional, etc.
3) Uso de tecnologia, softwares e aplicativos (Salestech) para tornar o processo de venda mais eficiente
Não existe mais espaço para vendedor que usa bloco de anotações e planilha Excel e acha que isso é organização e profissionalismo. Era uns 10 anos atrás! Agora é sinal de que está ficando para trás e deixando passar oportunidades enormes de ser mais eficiente. Tecnologia é para trabalhar menos e ter melhores resultados!
A boa gestão de vendas hoje é toda baseada em INDICADORES. Número de contatos, como está o andamento das propostas, taxa de conversão, valor médio por pedido/fechamento, clientes mais lucrativos (e menos), taxas médias de desconto, quem está comprando e quem não está, o que comprou e o que não comprou… tudo isso um bom CRM lhe dá.
Escolha um bom CRM e use ao máximo! Depois disso evolua! (BI, por exemplo… para facilitar a visualização dos indicadores e poder tomar decisões mais inteligentes de maneira mais rápida e produtiva).
Lembre que a tecnologia não substitui o vendedor, mas o vendedor que sabe usar a tecnologia substitui o que não sabe.
Mesma coisa com gestores: gestor que não souber usar tecnologia vai rapidamente ser substituído por gestor que sabe. Não existe gestão de vendas hoje sem indicadores e não existem indicadores sem software adequado.
Aqui tem um site excelente para você encontrar o que existe de melhor em Salestech no Brasil: www.salestechbrasil.com.br
4) Empresa-escola: encontrar vendedores qualificados é cada vez mais difícil. Solução: treinar e desenvolver
Se você começa a subir a régua de exigência na contratação de vendedores, simplesmente porque o processo de venda ficou mais complexo e completo, sabe que é cada vez mais difícil encontrar pessoas realmente qualificadas e prontas para a função.
A solução passa por contratar pessoas com o perfil correto e desenvolvê-las. Empresa que não tem departamento de treinamento de vendas hoje em dia está basicamente assumindo publicamente que vai ficando defasada todos os dias.
Se você acha que treinar a equipe é caro, é porque está fazendo a conta errada. Calcule quanto custa NÃO TREINAR.
Cálculo rápido e fácil de fazer: se a soma que seus vendedores dão de desconto mensalmente é maior do que sua margem de lucro, então claramente temos uma oportunidade para trabalhar (e só estamos falando de um único ponto específico de melhoria – descontos –, fora todos os outros). Aliás, só por curiosidade: já fez essa conta? Descontos dados pela equipe x rentabilidade da empresa? Muita gente leva um susto quando descobre a realidade.
Treinamento é investimento, não custo. É processo, não é evento. É prioridade, não secundário. É fundamental, não superficial.
Esta é basicamente a diferença entre quem investe em treinamento e quem não investe:
A pergunta é simples: em qual das duas linhas você está como profissional? E a equipe?
Caso queira trabalhar com a maior empresa de treinamento de vendas do Brasil para ajudar sua equipe a se desenvolver cada vez mais na alta performance, entre em contato: raul@vendamais.com.br
5) Toda empresa precisa de uma metodologia própria de vendas
Você pode chamar de método de vendas, sales book, playbook ou como preferir. Mas é inegável que as empresas com os melhores resultados são muito conscientes e consistentes em desenvolver uma metodologia de vendas.
Ao definir as etapas da venda na sua realidade e depois definir qual a melhor forma de executar cada uma, você consegue transformar sua equipe numa máquina de vender.
Isso acaba influenciando recrutamento e seleção, treinamento, comunicação com a equipe, indicadores e até remuneração.
Empresas que entenderam a importância de desenvolver sua metodologia de vendas/sales book estão muito à frente de quem não tem e terceiriza para a equipe de vendas a responsabilidade de encontrar as melhores práticas e o melhor caminho em cada interação com cliente. Isso é muito ineficiente: alguns são ótimos, alguns mais ou menos, outros bem ruins.
Você precisa homogeneizar POR CIMA a média da equipe (não por baixo!) e isso só acontece se a sua metodologia de vendas, o seu jeito de vender, está claro para toda a equipe, sendo praticado com competência e consistência.
Caso precise/queira ajuda para desenvolver a sua metodologia própria de Vendas, o seu JEITO DE VENDER, entre em contato: raul@vendamais.com.br
6) Especializar as funções da equipe de vendas será cada vez mais comum
Aaron Ross é o maior proponente disso e criou toda uma escola baseando-se no conceito da receita previsível, em que você basicamente separa a função inicial de prospecção/qualificação da venda consultiva per se.
Pós-venda é outra atividade que pode ser desmembrada e, na VendaMais, também defendemos a criação de núcleos que chamamos de ‘Centrais de Inteligência’, uma central de contact center que dá apoio à gestão e cumpre diversas funções estratégicas e táticas complementares às funções da equipe comercial.
A especialização permite contratar melhor, controlar melhor, desenvolver melhor, acompanhar melhor. Claramente uma tendência forte na área de Vendas.
7) Terceirizar estrategicamente algumas funções de vendas
Ao separar seu processo de vendas em etapas e especializar a equipe comercial, fica claro que algumas tarefas podem ser terceirizadas (por exemplo, SDRs fazendo prospecção).
Algumas empresas do nosso portfólio de consultoria têm terceirizado TODA a operação comercial. Uma indústria, por exemplo, que prefere que nós façamos a gestão de todo o processo comercial (incluindo a contratação de um/a diretor/a comercial, com salário pago pela VendaMais, mas trabalhando 100% dentro do cliente).
Empresas que trabalham com representação comercial já estão fazendo esse caminho (micro franquias, em algumas situações, passam exatamente pelo mesmo ponto).
Qual o melhor modelo para a SUA empresa? Depende, como sempre. Mas os modelos híbridos (com modelo de vendas bem definido, especialização, indicadores claros, estratégia bem definida) permitem você ter flexibilidade e montar o modelo ideal para sua situação.
É mais ou menos como a discussão que o varejo tinha antes, com alguns donos de loja mais atrasados falando que não iam lançar e-commerce porque isso competia com a loja. Hoje esse tipo de argumento é visto como um absurdo (e uma falácia, pois está errado… e-commerce feito corretamente melhora fluxo e resultados nas lojas).
Vemos da mesma forma na VM a discussão entre equipe própria e terceirizada. DEPENDE. Cada uma tem pontos fortes e fracos e situações em que há vantagens e desvantagens. O segredo, como sempre, é estar aberto e não ficar preso a um modelo único só porque é zona de conforto.
E você: quais dessas tendências tem sentido no seu dia a dia como líder comercial?
Alguma outra tendência forte que incluiria na lista?
Abraço, boa $emana e boa$ venda$,
Raul Candeloro
Diretor
P.S. As aulas do meu curso de Gestão de Equipes Comerciais começam agora em fevereiro. São assuntos assim que ajudo meus alunos a repensar, reorganizar e resolver, com agilidade e segurança para continuarem liderando sua equipe de vendas de alta performance. Para fazer sua inscrição: https://gec.vendamais.com.br/2022/
P.S. O que acontece quando algumas pessoas acordam de manhã e se olham no espelho…
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Uma das principais características de um líder de alta performance é a capacidade de lidar com estresse.
Liderar uma equipe de vendas não é tarefa fácil e, em muitos momentos, o/a líder pode sentir-se pressionado/a: metas, conflitos internos, excesso de tarefas, desafios constantes.
Líderes que conseguem lidar de maneira positiva com essa pressão não têm apenas resultados melhores – têm uma VIDA melhor.
Aqui estão algumas dicas rápidas para você prestar atenção e ver em quais pontos já está bem e onde pode melhorar.
1) Aprenda a reconhecer seus sinais pessoais de estresse
Irritação, apatia, desânimo, agressividade… como você reage quando está estressado/a?
Cada um de nós tem respostas diferentes, mas é fundamental que você note, em si mesmo/a, quando isso está começando a acontecer. Assim você consegue antecipar e controlar melhor sua resposta.
2) Aprenda a controlar a sua respiração
Todos os especialistas concordam que a respiração acelerada, curta, superficial, é um dos principais sinais de alerta do estresse, e que a melhor resposta a isso é fazer justamente o contrário: respiração calma, controlada, profunda. Respire profundamente, conte até 5, solte lentamente. Faça isso 3 ou 4 vezes e notará a diferença.
3) Faça pausas
Uma das características comuns a líderes de alta performance é o hábito de fazer pequenos ‘breaks’ durante o dia para focar e reenergizar.
Se você começa a ter que grudar uma reunião na outra e passa o dia inteiro sem pausas, sabe que vai estar totalmente esgotado/a ao final. O que não se nota é como a produtividade vai caindo… Uma pequena pausa, mesmo que de 4 ou 5 minutos – principalmente se você conseguir ficar sozinho/a por alguns momentos (ao ar livre é melhor ainda) –, fará uma diferença enorme no seu nível de energia.
4) Coloque as coisas em perspectiva
Se você olhar para trás, notará que alguns problemas que já lhe aconteceram no passado e que na época pareciam o fim do mundo, hoje nem são tão importantes assim. Alguns, inclusive, fazem até você dar risada. Mas na época… eram uma bomba. Ou pelo menos pareciam. Coloque as coisas em perspectiva e lembre que podemos ser sérios e profissionais sem exagerar a importância ou prioridade de trivialidades de curto prazo.
5) Evite (ou pelo menos controle) pensamentos negativos
Pessoas de baixa performance têm a tendência de criar conversas negativas consigo mesmas. “Isso só acontece comigo” e coisas do estilo. Pessoas de alta performance também têm pensamentos negativos, mas controlam isso rapidamente através de uma técnica chamada ‘reframe’ (ou ressignificação). Se você colocar em perspectiva e ressignificar, naturalmente irá para o passo 6.
6) Procure proativamente a saída e a resposta positiva
Sobre o que temos controle? O que pode ser feito de útil, prático, objetivo? O que podemos aprender com uma situação? Note como a sequência é poderosa: colocar em perspectiva, controlar o negativo, ressignificar, procurar a saída positiva. Como podemos nos beneficiar de uma situação que a princípio parece ruim? O que podemos encontrar de bom, de positivo?
7) Renomeie e redirecione suas emoções
Vamos pegar o exemplo do ‘estresse’. O que exatamente significa ‘estresse’ para você? É algo negativo? Pesado? Cansaço, vontade de desistir, frustração?
E se fosse algo ligado a atingir metas? A superar desafios? A conquistar algo que quer muito? A sair da zona de conforto e crescer como ser humano e profissional?
Renomear as emoções faz parte do processo de alta performance de todo campeão, pois faz parte do seu controle mental/psicológico e de uma postura muito mais proativa e dinâmica em relação ao seu estado emocional e como encara e lida com a pressão.
8) Crie um modelo mental de zona de alta performance
Há anos tenho trabalhado meu lado emocional para conseguir estar bem nas mais diversas situações. Na época em que dava 10, 12 palestras por mês, era muito comum alguma coisa acontecer durante os deslocamentos (voos atrasados, cancelados, congestionamentos) e ter que subir num palco com 500 pessoas na plateia esperando uma boa apresentação.
Você não está no seu melhor, não comeu, não bebeu, está cansado, há 10 dias na estrada, dormindo cada dia num hotel diferente, já não sabe que dia é ou em que cidade está. Mas as pessoas ali não têm culpa disso. É a diferença entre os profissionais e os amadores: o estado mental que SE CRIA para a alta performance.
Pessoas de baixa performance só conseguem ter bons resultados quando tudo ao seu redor está perfeito, tudo encaixado, tudo bonitinho. Pessoas de alta performance CRIAM o ambiente mesmo quando ele não existe. Como disse Pete Sampras, grande jogador de tênis: a diferença entre um profissional e um amador é que o profissional consegue jogar bem num dia ruim.
Brendon Burchard, com quem fiz formação em coaching de alta performance, sempre diz que a pessoa de alta performance é uma usina de energia. Nós CRIAMOS essa energia. Já as pessoas de baixa performance ficam esperando que alguém as energize… a diferença nos resultados (e na vida) das posturas em relação a isso é brutal. Crie seu próprio modelo mental de alta performance e você controlará muito mais seus resultados.
9) Crie um ambiente de alta performance
Sempre que converso com pessoas de alta performance pergunto sobre seu ambiente de trabalho. Todas elas têm preferências. E quase todas completamente diferentes. Umas preferem isolamento, outras gostam de grupos. Algumas preferem em silêncio, outras com barulho. Algumas em pé, outras sentadas. Algumas dentro da empresa, algumas fora. Por aí vai.
A verdade é que não existe uma fórmula pronta – o que importa mesmo é você entender qual é a SUA e trabalhar para que ela aconteça.
Obviamente nem sempre vamos estar protegidos numa bolha perfeita. Pelo contrário. Mas saber como criar esse ambiente que conduz à alta performance (e, da mesma forma, saber se adaptar quando as coisas não estiverem perfeitas, que é provavelmente o que vai acontecer com maior frequência) é fundamental para diminuir seu nível de pressão/estresse e melhorar sua performance. Inclusive, é algo para revisar com frequência até com a equipe. Pergunta ótima para isso: “De 0 a 10, você acha que nosso ambiente de trabalho é um ambiente que estimula e incentiva a alta performance?”.
Resumindo as recomendações de hoje para líderes de alta performance lidarem de maneira mais produtiva e positiva com as demandas, pressão e estresse naturais da função:
Aprenda a reconhecer seus sinais pessoais de estresse.
Aprenda a controlar a sua respiração.
Faça pausas.
Coloque as coisas em perspectiva.
Evite (ou pelo menos controle) os pensamentos negativos.
Procure proativamente a saída e a resposta positiva.
Renomeie e redirecione as suas emoções.
Crie um modelo mental de zona de alta performance.
P.S. 2: Contagem regressiva… as aulas do GEC começam em duas semanas. São assuntos como o deste texto que compartilho no curso. Quer dar um ‘up’ no seu estilo de liderança? Tem um grupo de líderes que precisa reafiar o machado e alinhar melhores práticas de gestão de equipe? Participe do GEC, meu curso online de Gestão de Equipes Comerciais. Prático, direto, objetivo. Mais de 1500 gestores já foram treinados, com muitos exemplos práticos sobre como melhorar comunicação, engajamento, indicadores, processos, planejamento, execução. Mais informações e inscrições: https://gec.vendamais.com.br/2022/
P.S.3: Para descontrair – dá só uma olhada neste vídeo da Red Bull: Marcus Eder descendo uma montanha na esquiada mais radical que já vi na minha vida. Você acha que ele sabe relaxar e lidar com o stress?
Há alguns dias, estava lendo um texto do Peter Thiel em que ele reforça que competir é para perdedores.
Ele se refere à falta de diferenciação de empresas, produtos e serviços que leva os clientes a terem uma visão de commodity e mesmice. O resultado é uma briga por preços cada vez menores, margens comprimidas, oceano vermelho. Por isso Thiel diz que competir é para perdedores. Vencedores criam seu próprio jogo e fazem a concorrência jogá-lo – não entram no jogo dos outros.
Podemos chamar isso de METAJOGO.
Empresas e profissionais de sucesso tentam entender e mudar o metajogo. Competir no jogo normal dos outros é receita certa para resultados fracos e uma vida de desespero e ansiedade silenciosa. A mesmice é moral no mundo dos negócios.
O metajogo é mais estratégico. É entender o que está acontecendo no macroambiente, para onde pessoas e empresas estão querendo ir e posicionar-se antecipadamente.
Exemplo forte disso é a diferença entre analógicos e digitais. O pessoal do Category Pirates (https://categorypirates.substack.com/) escreveu um artigo excelente sobre isso esta semana, que traduzo a seguir pois achei genial o enfoque e a forma como transmitem o conceito de maneira leve, mas profunda.
***
Existem dois tipos de pessoas no mundo hoje:
Os Nativos Analógicos: são pessoas que nasceram entre 1940 e 1980, então têm entre 40 e 80 anos de idade.
Os Nativos Digitais: millennials, Geração Z, nascidos depois de 1980.
A principal diferença entre essas duas gerações, entretanto, não é a idade (onde geralmente se concentram, de forma superficial, a maior parte dos debates), mas sim como DEFINEM A REALIDADE.
Nativos analógicos nasceram e cresceram num período em que a tecnologia era algo que se adicionava às nossas vidas e muitas vezes encarado como uma distração ou fuga da vida real. (Sem celular na mesa e TV desligada no jantar!)
Enquanto isso, Nativos Digitais nasceram e cresceram num período em que a vida ‘real’ é uma distração da sua vida digital, onde realmente querem estar e onde sentem-se em casa. (“Mãe, já vou jantar – estou no TikTok com minhas amigas” ou “estou jogando Fortnite com meus amigos”).
Para um Nativo Digital, a realidade primária não é o mundo externo. A realidade é dentro de alguma tela: smartphone, video game, laptop, iPad. A realidade externa é que é a adição, a experiência secundária da vida e da realidade preponderantemente digital.
Esta é uma mudança brutal e real. Muitos Nativos Analógicos tratam isso como uma diferença normal entre gerações (ou se irritam e racionalizam de maneira negativa essas tendências, com apelos emocionais à volta a um passado conhecido). Mas é mais do que uma simples opinião: é uma mudança nos fundamentos da experiência que chamamos de vida. Talvez uma das maiores transformações que já ocorreram na humanidade.
Para um Nativo Analógico, isso é como dizer que a Terra não é plana ou redonda, mas sim um holograma flutuando no metaverso. Dá um nó na cabeça de todo mundo.
Keanu Reeves conta que uma vez estava tentando explicar à filha adolescente de um amigo a história de Matrix. Ela não havia assistido o filme, mas sabia que era famoso.
Reeves explica que o filme fala sobre a diferença entre um mundo fictício (criado pelas máquinas) e o mundo real, e a busca do seu personagem (Neo) tentando entender o que é real e o que não é.
A adolescente pergunta: “Qual o problema de não ser real? Por que isso é importante?”.
Nessa hora, Reeves conta que sente-se velho: a saga de Matrix é algo totalmente compreensível para Geração Analógica e completamente irrelevante para Geração Digital. Outra coisa para dar nó na cabeça de um Analógico.
Isso está começando a ficar cada vez mais evidente em muitas áreas – por exemplo, na Educação. Basta ver o que aconteceu na pandemia, quando escolas de todo tipo e público foram obrigadas a fechar o analógico e migrar para o digital.
Aqui, abro um parênteses na tradução para trazer o debate à nossa realidade…
Mesma coisa aconteceu com Vendas: as empresas precisaram migrar do analógico para o digital.Para um Analógico, foi quase o fim do mundo (para alguns continua sendo). Mudanças duríssimas, ansiedade, depressão, raiva, angústia. E, no fundo, uma grande torcida por voltarmos ao ‘normal’ de antes.
Para os Digitais, algo que já vinha acontecendo e que finalmente ganhou força. “FINALMENTE” é o pensamento e o sentimento mais comum dos Digitais. Até que enfim… demorou!
Note que isso não tem exatamente a ver com idade. É mais uma postura mental, uma atitude – mindset de crescimento x mindset fixo. Eu sou totalmente da geração analógica, meus filhos são totalmente digitais, vivo e sinto isso todos os dias em casa e no trabalho.
A melhor forma de um Analógico lidar com isso é por uma metáfora.
Pense que você se mudou para o Japão. Bem-vindo a Tóquio!
Agora que você está morando no Japão, existem algumas habilidades que você vai precisar desenvolver.
Vai precisar aprender a língua local. Os novos costumes. Os pratos de comida. Novos valores, o que é considerado correto e educado e o que não é. Como lidar com situações, pessoas, lugares.
Vai precisar aprender a lidar com o trânsito, com o transporte público, com os garçons e garçonetes, com as pessoas na rua.
Alguns ajustes são pequenos e simples. Outros exigem que você revise sua própria vida. Mas uma coisa é certa: você vai ser uma pessoa diferente, mais madura, mais experiente e com muitos mais recursos.
Você vai precisar melhorar como pessoa e como profissional, se quiser se adaptar e ter sucesso nesse país novo.
Novo parênteses:
Muita gente não conseguiria fazer essa adaptação – é difícil mesmo. Meu sogro, por exemplo, quando vem nos visitar aqui em Charlotte insiste em falar português bem devagar e alto com garçons e pessoas no supermercado. Não existe outra língua para ele. É português ou nada. Às vezes mais alto, às vezes mais baixo, às vezes rápido, às vezes devagar. Mas sempre português.É o tipo de pessoa que aprende a usar bem um martelo e pronto: nunca mais usa outra ferramenta na vida. Qualquer tipo de situação ou problema que surja… dá-lhe martelo. Mais forte, mais fraco, de lado… mas sempre martelo.
Não é a forma mais avançada nem eficiente de lidar, viver e prosperar num mundo em transformação, concorda?
Resumindo nossa conversa de hoje:
Acorde. Você está em Tóquio. A realidade primária não é mais analógica. É digital.
Agora que estamos em Tóquio, você vai precisar desenvolver habilidades novas. Estamos aqui para ajudar você nessa transição.
O metajogo de Vendas mudou e isso impacta nossa realidade. Se inteligência pode ser definida como capacidade de adaptação, vai sobreviver e prosperar quem souber fazer bem essa transição do analógico para o digital, unindo o que existe de melhor nas duas realidades.
Falaremos muito sobre isso este ano – pode deixar que estamos aqui para guiar você no metajogo do mundo comercial, saindo do oceano vermelho e indo para o azul, transitando entre analógico e digital com a atitude e a competência que o momento exige.
Abraço, $uce$$o, boa $emana e boa$ venda$,
Raul Candeloro
Diretor
P.S. Duas dicas finais: as aulas do meu curso GEC, Gestão de Equipes Comerciais, começam em FEVEREIRO. Se você quer revisar seu metajogo como líder e subir vários degraus em termos de conhecimento e segurança para liderar uma equipe de alta performance em Vendas, este é seu lugar: https://gec.vendamais.com.br/2022/
P.S. 2: Se você está buscando ferramentas digitais para melhorar a eficiência dos seus processos comerciais, dê uma olhada no www.salestechbrasil.com.br. É um site que criamos aqui na VM para ajudar empresas a acelerarem seu processo de transição digital na área de vendas.
P.S 3: Falando de analógico x digital… já viu a nova BMW que muda de cor?
Feliz Ano Novo! Em meu nome, do Caetano e de toda a equipe da VendaMais, desejamos que tenha um ano extraordinário e que aproveite ao máximo as possibilidades positivas que o ano trará.
Início de janeiro é justamente o melhor momento para começar a sinalizar ao Universo que este ano vai ser realmente excelente, definindo algumas metas e, principalmente, o que pode ser feito para garantir que vai atingi-las.
Não precisa ser nada pesado ou complicado. As pessoas subestimam o poder do simples bem feito e com consistência.
Uma coisa que podemos já ir fazendo é pensando se as metas que vamos nos propor realmente nos engajam. Esse, para mim, é um dos principais erros que muitos gestores e gestoras cometem ao definir metas: traçam metas que, no fundo, não engajam (nem a si mesmos, nem a equipe).
Aí todo o processo já começa enfraquecido! Vamos começar FORTE? Vamos começar BEM?
Por isso a pergunta é importante.
Olhando suas metas para 2022, você está realmente comprometido e engajado para alcançá-las e superá-las?
Olha que pergunta boa que um/a líder pode fazer para cada membro da sua equipe…
Você que é líder, faça essa pergunta:
“Olhando suas metas para 2022, você está realmente comprometido e engajado para alcançá-las e superá-las?”
Uma das tarefas mais importantes que um líder tem no começo do ano é justamente engajar sua equipe em relação às metas do ano. Isso precisa ser feito AGORA. Não em março, depois do Carnaval!
Isso sempre me lembra um texto chamado Possibilidades Positivas, do Ralph Marston, que muitos assinantes da VM usam todos os anos na primeira reunião com a equipe de vendas.
Veja que interessante como ele pensa e reflita sobre como conversar sobre isso com a equipe de vendas pode já criar um ambiente positivo, engajado e de alta performance, começando 2022 com o pé direito e a todo o vapor.
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Possibilidades Positivas
Existem tantas coisas maravilhosas esperando para serem feitas e tantos problemas e distrações nos prendendo.
Na ausência de outras opções, temos a tendência de focar nos problemas. Eles sempre dão um jeito de entrar nas nossas vidas, muitas vezes sem nossa participação ativa.
Mas as possibilidades e oportunidades positivas podem ocupar muito mais nosso tempo, se escolhermos esse caminho.
Tudo que conseguimos na vida é alcançado a despeito de obstáculos, problemas e distrações.
Para cada problema difícil que surge, geralmente também aparece uma possibilidade positiva ainda mais forte.
Faça com que seja sua missão pessoal encontrar essas possibilidades e aproveitá-las.
A vida é um processo de avanços contínuos.
Com toda sua capacidade, você não foi projetado para viver com o freio de mão puxado!
Faça a escolha de avançar.
Não importa o que aconteceu no passado ou sua situação atual: o seu potencial continua existindo dentro de você.
Cabe a você escolher, a cada momento (todos os dias!), se vai investir no seu potencial e nas possibilidades positivas da sua vida – ou não.
Você escolhe.
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Lembre que nosso propósito aqui na VendaMais é ajudar você a bater as suas metas! Estamos juntos nessa jornada.
Desafios = POSSIBILIDADES POSITIVAS.
Abraço, sucesso, boa semana e um 2022 EXCELENTE para você!
Partindo desta premissa axiomática, a questão passa a ser: como treinar cognição/conhecimento e como treinar atitudes?
Note que isso não tem exatamente a ver com idade. É mais uma postura mental, uma atitude – mindset de crescimento x mindset fixo. Eu sou totalmente da geração analógica, meus filhos são totalmente digitais, vivo e sinto isso todos os dias em casa e no trabalho.