W4R: como alinhar os lados subjetivo e objetivo para melhoria do seu negócio

Evite alguns erros que podem prejudicar o lançamento de produtos ou serviços e garanta suas vendas

Com o mercado aquecido, é muito comum as empresas começarem a lançar novos produtos e serviços. Ao usar essa estratégia para vender mais, uma companhia geralmente escolhe uma destas duas frentes: lançamento para os que já são clientes ou para novos clientes que ainda não são atendidos.

Só que com a euforia do lançamento, muitos gerentes cometem alguns erros que podem colocar todo o sucesso da idéia por água abaixo. É importante prestar atenção em todos os passos do lançamento de um novo produto ou serviço. Às vezes, a idéia é ótima, mas as falhas na execução acabam prejudicando mais a empresa que ajudando.

Segundo Mark J. Carr, consultor de marketing de uma grande empresa nos Estados Unidos, existem alguns equívocos comuns nesse processo de lançamento, confira.

» Colocar o produto ou serviço antes do cliente ? Parece básico, mas esse é o erro mais freqüente. Empresários e gerentes têm uma superidéia, achando que os clientes vão morrer do coração se não comprarem. Então, acabam investindo grandes recursos, e quando o produto está disponível para a compra, ninguém quer. Por isso, antes de colocar uma idéia em prática, é preciso prestar muita atenção nos clientes e em suas necessidades e desejos. Essa é uma tarefa difícil, pois muitas vezes seus clientes não sabem o que querem.

Os gerentes e os executivos precisam analisar com cuidado os hábitos de seus clientes. Lembre-se de que os novos produtos ou serviços precisam atender a uma necessidade (demonstrada ou não) ou satisfazer um desejo (também demonstrado ou não) dos clientes. Criar um produto que não tem essa premissa em mente é, com certeza, um atalho para a perda de tempo e dinheiro.

» Lançar no tempo errado ? Uma excelente idéia colocada em prática no tempo errado se torna uma má idéia. Dependendo do seu tipo de produto ou serviço, você pode ter sazonalidade, o que influencia muito em um bom lançamento. Imagine se você lançar uma linha de cachecóis novos com lã de última geração em pleno mês de janeiro, provavelmente, você não terá muitas vendas, e quando chegar o inverno seus concorrentes já terão copiado sua mercadoria.

Pense também lançar um curso de férias em fevereiro ? justamente quando as férias já acabaram. Esses são exemplos simples, através dos quais é mais fácil entender a importância do tempo certo para o lançamento. Antes de fazer seu próximo produto ou serviço, preste atenção se é o momento certo ? se ele está ajudando ou atrapalhando o sucesso do seu lançamento.

» Não ser vendido internamente ? Isso é muito interessante: às vezes, as empresas falham em vender aquele novo produto ou serviço para seu público interno ? justamente para as pessoas que vão vender para os clientes depois. Se esse público não comprar a idéia certamente será mais difícil. Os vendedores precisam acreditar na idéia e, preferencialmente, participar delas. Assim, estarão mais engajados e empolgados na hora de passar para o cliente todos os benefícios que eles terão com o novo produto.

Veja que todos esses erros são fáceis de ser evitados. Entretanto, na correria do lançamento, muitos gerentes se esquecem de cumprir todas as etapas. E, cada vez mais, vemos novos produtos e serviços se tornarem um fracasso.

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Fechamento de vendas: a etapa que não existe

Por Ricardo Martins

Muitas empresas se dedicam a monitorar e avaliar a satisfação dos seus clientes. Algumas fazem entrevistas, outras colocam totens com enquetes. Muitas usam NPS (Net Promoter Score) como forma de verificar se os clientes estão satisfeitos ou não. Essas iniciativas são legítimas e podem ser muito úteis para ter um feedback sobre a satisfação.

Mas há alguns problemas associados com sistemas de medição da satisfação:

• Avaliar os atributos sem levar em conta as expectativas dos clientes
• Avaliar os atributos sem levar em conta a performance dos concorrentes
• Medir atributos que não são relevantes pros clientes

PROBLEMA 1 – Avaliar atributos sem levar em conta as expectativas

Imagine a seguinte situação. Você faz uma pesquisa para medir o que as pessoas acham de 3 atributos de satisfação: higiene, tempo de espera e temperatura da comida.

Ao receber as avaliações os resultados foram:

• Higiene = 80% de satisfação
• Tempo de espera = 75%
• Temperatura da comida = 90%

Levando em conta a performance dos 3 atributos, a que conclusão podemos chegar? Isso é bom, ruim, ótimo ou péssimo?

Se analisarmos apenas as 3 avaliações, podemos achar que está tudo muito bem. Afinal, se a média fosse 7, todos os itens estariam bem pontuados.

O problema é que para cada item deste, as pessoas têm expectativas diferentes. Imagine que as expectativas mínimas das pessoas fossem:

• Higiene = 97%
• Tempo de espera = 85%
• Temperatura da comida = 65%

Com as expectativas, podemos notar que a higiene não está tão bem como se espera, o mesmo valendo para o tempo de espera. No entanto, a expectativa para a temperatura da comida é bem baixa (65%). Portanto, a organização pode estar gastando mais energia do que o necessário com esse atributo, desperdiçando dinheiro e tempo com algo que as pessoas não valorizam tanto.

Isso ensina uma importante lição: não adianta ter notas para os diferentes fatores do serviço, se não soubermos qual a expectativa para cada fator. Se você tem notas altas, mas em algo que as pessoas não se preocupam tanto, isso não é vantagem. Da mesma forma, se você tiver notas acima da média, mas abaixo da expectativa dos clientes, é sinal de que ainda é preciso melhorar nesse atributo.

A fórmula da satisfação

De forma simples, a expectativa afeta a satisfação da seguinte forma:

SATISFAÇÃO = REALIDADE – EXPECTATIVA

Se a realidade é menor que a expectativa, a satisfação será negativa, ou seja, a pessoa ficará insatisfeita. Mas se a realidade for igual ou superior à expectativa, a satisfação será positiva, e a pessoa irá pensar que foi atendida como esperava.

Fatores que afetam a expectativa

As expectativas das pessoas são determinadas por 3 fatores principais:

• Depoimentos boca-a-boca: se seus amigos falaram muito bem de algo, sua expectativa sobe. Lembra-se de quando um amigo criou uma expectativa muito alta sobre um filme e você achou o filme ruim? Pode não ter sido culpa do filme em si, mas da propaganda que seu amigo fez, exagerando a qualidade do filme, por exemplo.
• Publicidade do negócio: a expectativa também pode subir se a empresa faz declarações exageradas, como: “Temos o melhor hambúrguer do mundo” ou “Sua pizza em 30 minutos ou seu dinheiro de volta”. Se você prometer demais, as pessoas vão esperar mais também.
• Experiência prévia com o produto ou serviço: quando você tem uma experiência positiva no negócio, da próxima vez que for consumir, não irá aceitar um nível de serviço inferior. Se da primeira vez você foi atendido em 5 minutos, da próxima vez terá que ser atendido em 5 minutos ou menos. Se você foi encantado numa compra, você pode querer o mesmo tratamento da próxima vez.

Portanto, não se preocupe apenas em gerenciar o serviço, mas também com as expectativas das pessoas. A expectativa é o principal fator que impacta a percepção de qualidade.

PROBLEMA 2 – Medir atributos no momento errado ou generalizar a avaliação

Um sistema de avaliação bem conhecido é o chamado NPS (Net Promoter Score), que indica a quantidade de pessoas que recomendaria o seu negócio. Ele é usado como forma de medir quantas pessoas estão satisfeitas e, portanto, fariam divulgação boca-a-boca positiva, falando bem do seu negócio. O problema do NPS e de outros sistemas de avaliação é que muitas pessoas que participam dessas pesquisas de satisfação só se manifestam quando estão muito bravas, criando uma tendência para que os resultados sejam negativos.

Além disso, em organizações que oferecem diferentes produtos ou serviços, é preciso separar as notas por categoria. Afinal, as pessoas tem expectativas diferentes de acordo com o que estão consumindo (produto ou serviço). Se um posto de gasolina tem uma loja de conveniência e o pátio de abastecimento, é preciso avaliar os dois serviços separadamente. Idealmente falando, é melhor dar notas para cada “momento do serviço”: estacionamento, abastecimento, pagamento, calibragem dos pneus, troca de óleo, lavagem do carro, etc.

PROBLEMA 3 – Medir atributos que não são relevantes para os clientes

Além de medir os atributos, é importante saber o que deve ser medido. Nem tudo o que é medido tem importância para os clientes. No caso de um restaurante, pode ser mais relevante medir o tempo de espera do prato, ao invés de medir a satisfação com o cheiro do sabonete no banheiro. 

PROBLEMA 4 – Avaliar a satisfação sem conhecer a performance dos concorrentes

Outro aspecto que pode criar uma falsa impressão sobre a satisfação dos clientes, é desconsiderar qual tem sido a satisfação com os concorrentes. Se você tem uma performance no tempo de espera igual a 80%, mas todos os seus concorrentes têm performance de 95%, pode ser preciso tomar uma atitude. Mas se seus concorrentes têm performance média de 50%, você pode não precisar se preocupar com o tempo de espera, e pode se dedicar para melhorar outros fatores que tem performance menor.

Em resumo, medir a satisfação de forma adequada envolve:

• Medir os atributos relevantes para os clientes
• Medir a performance dos concorrentes
• Medir a importância que cada atributo tem para os clientes
• Medir a satisfação de cada momento da experiência

Levando isso em conta, será possível tomar decisões adequadas e fazer os ajustes necessários na experiência, sem correr o risco de se basear em uma visão tendenciosa ou falha da realidade.

—

Ricardo Martins é professor de design e marketing na Universidade Federal do Paraná. Também é consultor em pesquisa de mercado e inovação na Harvest Research.

Leia também

• Fidelização: 12 ações para convencer o cliente a voltar
• O mapa do pós-venda de sucesso
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Como calcular o ROI de um treinamento de vendas

Ajudar outros vendedores: vale a pena? (mais…)

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Reinvenção não é questão de opção

Anos atrás, passei por uma situação inusitada: a mãe de uma vendedora me ligou para pedir que eu demitisse a filha.

A moça estava vendendo bem e era uma ótima vendedora. Então, logicamente, não entendi o pedido e quis que ela me explicasse melhor o que estava acontecendo.

“É o seguinte” – disse-me ela: “Minha filha sempre gastou mais do que ganhou. Ela recebe R$ 1.000, gasta R$ 1.500. Ganha R$ 2.000, gasta R$ 3.000. Bem… enquanto ela ganhava R$ 1.000 ou R$ 2.000, tudo estava bem. Eu me virava, ‘inteirava’ a diferença com meu próprio dinheiro e ficava tudo certo. Mas agora ela está ganhando 5 ou 6 mil reais por mês e eu não estou conseguindo bancá-la. Estamos com dívidas, estou assustada e preciso que isso se resolva logo. Então, por favor, demita minha filha, assim ela voltará a ganhar R$ 2.000 e tudo ficará bem”.

Lidar com dinheiro não é algo que nos ensinam na escola e, em muitas famílias, raramente se fala sobre isso. O resultado que temos é uma imensidão de pessoas que não entende como o dinheiro e as finanças pessoais funcionam.

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Segurança da informação: luxo ou necessidade para empresas?

Pessoas de baixa performance tem uma visão errada de que as pessoas de sucesso só tiveram alegrias e sucesso na vida, de que tudo deu sempre certo.

Essa visão está errada porque isso é justamente o contrário do que acontece na realidade.

Conviver com o fracasso faz parte do processo de alta performance. Não existe alta performance sem fracassos ocasionais. Alguns deles imensos.

Sempre que você estudar a vida de pessoas que fizeram algo de importante no mundo, vai encontrar uma história repleta de coisas que não deram certo.

A questão é COMO LIDAR com o fracasso quando ele acontece.

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Investimento em treinamento e cartão próprio impulsionam vendas da rede atacadista Assaí

Dizem que no Brasil as coisas só começam a funcionar mesmo depois do Carnaval. Quem pensa assim perde 45 dias no ano – todos os anos!

É muita coisa!

Aqui na VendaMais, desde a primeira semana de 2016 estamos trabalhando a pleno vapor para ajudar você, que nos acompanha, a vender mais, a vender melhor e a atingir seus resultados de maneira sustentável e consistente.

Por isso, hoje quero falar com você sobre números, planilhas e relatórios. Não tem alta performance na gestão de uma equipe comercial sem dados concretos para dar feedback para a equipe, revisar planos, o que está dando certo e o que não está, planejar novas etapas. (mais…)

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E-commerce ou marketplace, qual o melhor modelo de negócio?

Na semana passada escrevi um texto com 10 histórias tristes em vendas que deu bastante o que falar. Fazia tempo que não recebia tantos e-mails e mensagens sobre um assunto.

Hoje quero continuar falando sobre este tema, mas com um foco diferente.

Uma das coisas que mais tenho notado em projetos de mentoria e acompanhamento de vendas é que muitas equipes comerciais estão desnecessariamente inchadas.

Isso provoca um aumento de custos em cascata em salários e tributos extras que não precisariam ser pagos.

Exemplo: vamos dizer que você sua meta seja vender R$ 100 mil no mês. (Números fictícios, estou apenas exemplificando). (mais…)

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Ikigai em Vendas

Por Raul Candeloro

Dúvida do assinante:

Olá!

No episódio “Os primeiros noventa dias de um vendedor na sua equipe”* do programa VendaMais Responde, vocês dizem que o novo vendedor deve seguir o profissional que melhor segue os processos da empresa.

Eu não posso fazer isso, pois os veteranos da minha empresa minam o novato a não seguirem os processos. O que posso fazer?

Luiz Alfredo Kiefer

*Acesse bit.ly/90diasvendas e assista!

Raul Responde

Luiz Alfredo, que bela pergunta. E que pepino!

Essa situação me lembra de quando eu pedia para meu pai que me ajudasse com problemas de matemática. Ele me ensinava umas quatro ou cinco formas de resolver o problema, eu ficava impaciente e exasperado e dizia: “Pai, eu só quero a resposta!” Ele sempre respondia: “se eu te der um peixe, amanhã você vai vir pedir outro. Se eu te ensinar a pescar, você vai poder pegar os seus peixes.”

Imagino que você queria o peixe – é o que geralmente as pessoas querem. Seja paciente, pois vou aproveitar para ensiná-lo a pescar. Então, antes de mais nada, preciso fazer vários comentários para depois dar possíveis soluções.

O onboarding, que é o processo de colocar pessoas “a bordo”, é uma das principais oportunidades e também uma das grandes falhas nos departamentos comerciais. E uma equipe de vendas que boicota e subverte o processo mostra um desalinhamento claro e uma falha grave de liderança. Basicamente você está dizendo que é refém da equipe. Não pode.

Sempre digo que se temos um vendedor com problemas e/ou desalinhado, o problema é pontual, específico. Se a equipe inteira está desalinhada, então o problema não é a equipe: é o líder.

Eu posso dar “n” dicas paliativas para você lidar com a situação. Remédios para diminuir a dor, mas que não curam a causa da dor. Mas prefiro começar pelo começo – onde e por que surge esse problema?

Uma das coisas que sempre defendo nos meus cursos de gestão de equipes comerciais é que tudo começa com a definição clara dos valores do líder e da empresa.

Se um líder não define, não comunica e não cobra (com consequências) que os valores sejam vividos, então temos um cenário em que realmente a equipe vai definir ela mesma os valores. E aí é que está o problema.

Duas perguntas que eu faria num processo de coaching para ajudar a resolver as causas deste problema e não apenas lidar com as consequências/sintomas:

1) Por que vendedores veteranos não seguem eles mesmos as regras? Alguém está deixando isso acontecer. Como nasceu isso e por que é persistente e generalizado?

2) Por que vendedores veteranos subvertem o processo? Por que não fazem corretamente a educação/onboarding dos novatos?

1. Porque sabem que nada acontece?
2. Porque acreditam que seu jeito de fazer as coisas, quebrando regras, é o que realmente funciona?
3. Porque têm medo do novato, de perder espaço?
4. Porque querem marcar território e “mostrar quem manda”?
5. ???

Só essas perguntas já deveriam ser suficientes para fazer uma forte autoavaliação do processo de liderança. A questão mais importante aqui é de liderança fraca, que precisa ser revista. Duro de falar, mas é a verdade.

Está mais do que na hora de líderes comerciais entenderem que vendedor tem que vender e tem que seguir regras. As duas coisas. Não uma nem a outra.

Um líder que deixa a equipe vender mas descumprir regras não é de verdade um bom líder. Vira refém da equipe. E um líder que tem vendedores que são ótimos em cumprir processos, mas não vendem, também não é um bom líder – vai ser demitido, junto com toda a equipe, por falta de resultados. Liderança, então, é juntar três coisas: valores + regras/processos + resultados. Aí sim o líder mostra a que veio, tem a equipe na mão e faz a gestão correta.

Dicas práticas

a) Peça para os vendedores preencherem uma ficha de avaliação pós-encontro, tanto veteranos quanto novatos. Dê um feedback para os vendedores veteranos depois de cada visita/reunião/encontro que eles tiverem com novos vendedores novos. Premie os melhores (mesmo que em pequenos detalhes) e chame para uma conversa pessoal os piores.

b) Acompanhe, sempre que possível, esses encontros. Com sua presença vai ter muito menos gente subvertendo o processo. Se você não puder ir pessoalmente, mande alguém (pode ser até de outro departamento) para acompanhar. Peça um relatório no final do processo para essa pessoa de fora.

c) Remunere vendedores veteranos de alguma forma, mesmo que simbólica, pelo sucesso de seus apadrinhados. Crie a figura do mentor, padrinho, anjo da guarda e faça com que o sucesso do novato seja comemorado.

d) Identifique na sua equipe quais vendedores veteranos estão mais alinhados com sua forma de pensar e mais abertos à mudança. Trabalhe só com eles e faça com que lentamente convertam-se e saiam do lado negro da força.

e) Demita de maneira ostensiva vendedores desalinhados. Não aceite desvios de conduta. Dê a todo mundo feedback e siga a lei dos 3 strikes: na 3ª advertência você está fora.

Ok? Espero ter ajudado! Recado mais importante de todos: vá na raiz do problema, não na consequência.
Abraço e boas vendas,

Raul Candeloro

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Action Labs: 5 etapas para tirar uma ideia do papel e transformá-la em negócio

Nem sempre um vendedor está sozinho para prospectar, identificar e efetivar negócios com clientes. Diversas ferramentas podem ser usadas para tornar esses processos mais eficazes.

O marketing digital é uma delas. Cada vez mais, a análise e a definição de estratégias podem auxiliar em cada etapa do processo de relacionamento com os clientes, das fases mais iniciais até a sua manutenção.

No último dia 2, a Resultados Digitais organizou o RD on the Road em Curitiba – evento itinerante que vai passar por outras sete cidades –, cujo objetivo é se tornar um ponto de encontro entre empresas e profissionais que procuram evoluir nas práticas tanto de marketing digital quanto de vendas.

Com quatro palestras e diversos momentos para a troca de experiências, o evento tratou de alguns temas para tornar as duas áreas mais próximas, auxiliando na obtenção de resultados concretos. Entre os assuntos abordados, destaque para os canais de distribuição de marketing, como extrair resultados dessa operação, a importância do conteúdo e dicas para tornar o trabalho mais efetivo.

Nossa equipe esteve lá e agora conta para você as lições que tiramos do evento.

Conversão de clientes

Um dos maiores desafios dos vendedores é estar sempre em busca de novos prospects – leads, termo usado em marketing digital para potenciais interessados em seu produto ou serviço. Contudo, nem sempre a melhor forma de aumentar resultados está em novos clientes, mas, sim, em aumentar a taxa de conversão de possíveis clientes em novos negócios.

“Quando se atrai mais visitantes para um site, há a possibilidade de converter mais leads, que podem se transformar em clientes. Isso é possível com a análise dos resultados e a otimização desse funil. Ou seja, trabalhar melhor o próprio público pode resultar em mais receitas”, afirma Guilherme Lopes, um dos diretores da Resultados Digitais.

Para atingir os índices esperados, ele sugere alguns passos: automação de marketing digital, entendimento da jornada de compra do cliente, incremento das práticas de vendas e a análise dos resultados em um processo de inteligência.

Como chegar até os clientes através do marketing  digital?

Você pode até aumentar a conversão de leads, mas é preciso ficar de olho no início do funil. E a grande questão é: como atingir mais pessoas? “O conteúdo ajuda a converter pessoas em clientes”, diz Vitor Peçanha, fundador da Rock Content. Para isso, é preciso ter uma estratégia muito clara de produção de conteúdo, tanto para futuros clientes, passando pela fidelização e a melhora do relacionamento com os clientes atuais.

“É preciso ter em mente que o marketing não termina na compra. O conteúdo ajuda a convencer os clientes a continuar neste relacionamento. Isso é possível com recorrência, autenticidade e qualidade”, ressalta Peçanha.

Outro dos aspectos fundamentais é não só produzir um bom conteúdo, mas compreender em quais canais divulgá-lo, gerando mais tráfego, dando mais visibilidade à marca e convertendo vendas. “É preciso ganhar autonomia para comunicar, o que gera maior alcance em diversos nichos, aumentando a possibilidade de resultados em conversão”, diz Olimpio Araujo Junior, especialista em marketing digital.  “Pense em um mix de mídias, pois quanto mais se faz presente, maior a oportunidade de construir a marca”, destaca.

O que é Marketing  de Conteúdo?

Em agosto de 2014  publicamos na revista uma matéria em que falamos sobre como atrair potenciais compradores pela internet e sem um vendedor. Como complemento à reportagem criamos um e-book que explica o que é Marketing de Conteúdo. Você pode fazer o download aqui gratuitamente.

Serviço

Acesse o site do evento para acompanhar as próximas datas e cidades.

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Roberto Lopes lança livro #SouVendedorÁguia

Promoção Dia das Mães
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Uma para você, outra para sua mãe.
Se tiver interesse (e uma mãe que é vendedora), acesse https://loja.vendamais.com.br/produto/assinatura-vendamais-impressa/ e utilize o cupom de desconto MAEVENDAMAIS na hora de fechar a compra. Seu desconto será gerado depois disso!

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Eu dou flores todos os anos – admito que é para facilitar. O que não é fácil é escrever um cartão novo todos os anos sem me repetir – e eu sempre achei que o que valia mesmo era o cartão, o que me cria um conflito interno imenso. Começo a ter um formigamento na barriga só de pensar no desafio.

Felizmente, mãe é mãe – qualquer lembrança já é uma festa. E olha que eu falo com a minha com frequência (fico na casa dela quando vou a Curitiba, assim nos vemos quase todos os meses).

Mas mesmo assim o cartão é sempre um desafio. Principalmente para quem começou sua vida profissional como redator. Aquela exigência interna de ser genial em poucas palavras, sabe? Uma cobrança de ser ao mesmo tempo resumido e certeiro, direto sem ser duro, curto mas completo, carinhoso sem ser piegas (ou falso). (mais…)

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Atitudes: você não é a média das 5 pessoas com quem mais convive

Recuperação judicial é um tema que levanta muitas dúvidas, gera desentendimento e pode até fazer as empresas perderem oportunidades de crescimento. Sabendo disso e pensando em ajudá-lo a entender melhor o assunto, Raul Candeloro entrevistou Julio Cesar Teixeira de Siqueira, autor do livro Recuperação judicial de pequenas e médias empresas, lançado pela Trevisan Editora.

No bate-papo, Siqueira explicou que sua obra pretende ser um guia prático tanto para o devedor quando para o credor e revelou como a recuperação judicial pode ajudar a tirar empresas de situações de crise, crescer e evoluir, e muito mais. Acompanhe!

Raul Candeloro – Ainda existem muitas dúvidas e desinformação sobre recuperação judicial, que é o tema do seu livro. Qual é a definição exata de recuperação judicial e quais são as dúvidas mais comuns em relação ao assunto?

Julio Cesar Teixeira de Siqueira – Costumo usar a própria Lei 11.101/2005 – Lei de Recuperação e Falência – quando comento o assunto. O artigo 47 traz a definição exata do que é a Recuperação Judicial:

“A recuperação judicial tem por objetivo viabilizar a superação da situação de crise econômico-financeira do devedor, a fim de permitir a manutenção da fonte produtora, do emprego dos trabalhadores e dos interesses dos credores, promovendo, assim, a preservação da empresa, sua função social e o estímulo à atividade econômica.”

As dúvidas mais comuns são sobre a abrangência da lei, sobre os efeitos de curto e longo prazo, se toda a dívida da empresa está sujeita à lei e se realmente uma empresa se recupera ao pedir o apoio aos seus credores através da recuperação judicial.

Já existem alguns livros no mercado sobre esse assunto. Por que o seu é diferente? O que o levou a escrever o livro?

Existe uma vasta literatura no mercado, mas a maioria é voltada para especialistas e para o devedor. Meu livro é voltado ao empresário e reserva uma parte ao devedor e outra também ao credor.

A inspiração para escrever o livro veio pela minha proximidade com os empresários, principalmente médios e pequenos. A decisão em seguir para a recuperação judicial ou dar crédito a uma empresa em recuperação judicial tem que ser do dono, com o apoio ou não de sua equipe. Portanto, ele deve entender todo o processo e suas etapas.

Quais são os erros mais comuns que você vê as empresas cometendo em relação aos assuntos que você aborda no seu livro?

• Primeiro, confundir o pedido de recuperação judicial com a falência.
• Segundo, negar-se a continuar fornecendo para uma empresa em recuperação judicial por conta de “mitos”. Creio que é preciso reavaliar o crédito tecnicamente e, aí sim, decidir em continuar ou não oferecendo o crédito.
• Outro erro comum é perder o momento correto para requerer a recuperação judicial, muitas vezes trocando (rolando) dívidas e aumentando o passivo sem obter uma solução.

Dessa lista de erros, qual você considera o mais grave? Por quê?

O erro mais grave é não analisar o momento correto em requerer recuperação judicial. Certamente que se existe uma chance, o empresário deve perseguir, mas requerer o apoio da Lei com um certo caixa, estoque e crédito fará a diferença.

Na VendaMais somos bem focados em vendas. Então, vamos falar um pouco mais sobre isso. Na sua opinião, o que uma empresa em recuperação judicial deve e não deve fazer na parte comercial?

• A empresa deve continuar com o foco no cliente, mas analisando a curva ABC dos produtos vendidos. Itens que não deixam margem e são deficitários devem ser reavaliados e possivelmente descontinuados.
• Ela também não pode esconder do cliente sua dificuldade. É preciso ser transparente, informando sobre a crise e a forma que irá superar-lá.

Dessa lista de erros, qual você considera o mais grave? Por quê?

Continuar gerando prejuízo com itens obsoletos. A recuperação é uma oportunidade para a empresa sair da crise. É um contrassenso seguir com a mesma estratégia que possivelmente a levou a essa crise.

Falando sobre seu trabalho como consultor agora. Que tipo de empresa geralmente contrata seus serviços? O que buscam?

O maior volume está na indústria, mas também atendo comércio e serviços. Todas buscam um “fôlego” e um apoio para superar um momento de crise.

Por outro lado, que tipo de consultoria não é adequado para você? Ou seja, que tipo de desafios você geralmente prefere não aceitar ou indicar para algum colega?

Acredito no atendimento pessoal de cada cliente. Divido isso com meu sócio e vamos muito bem assim. Hoje não estamos fazendo consultoria sobre gestão de caixa e indicamos nossos parceiros. Preferimos atuar na área técnica e estratégica do processo.

Qual seu diferencial em relação a outros consultores? Qual sua “marca registrada”?

Conheço o chão de fábrica e falo a tanto a linguagem do empresário quanto a do operador da máquina. A recuperação judicial não se faz sozinha. É necessário somar as forças!

Com tanta experiência na área, quais dicas ou informações você vê sendo dadas pela mídia sobre recuperação judicial com as quais não concorda?

Não concordo que a lei serve exclusivamente para grandes devedores. Acredito que todos, independentemente do passivo, devem analisar as vantagens e desvantagens de requerer a recuperação judicial e perseguir a maior vantagem e chance de dar certo.

Algum último comentário que queira fazer para os leitores da VendaMais?

Existe oportunidade em tempo de crise e cada gestor de vendas deve identificar as suas. Imagine uma grande empresa que sempre foi restrita a novos fornecedores e que acabou requerendo recuperação judicial. Não é uma porta de entrada tentar entender os motivos e ser um fornecedor que vai apoiar essa empresa neste momento? Vale uma reflexão!

–> Para saber mais sobre o livro, clique aqui.

Canais de contato de Julio Cesar Teixeira de Siqueira: Facebook  |   LinkedIn   |    Twitter

E-mail: julio@aptar.com.br

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Leia também:

• Lições de compliance: 5 atitudes negativas de um gestor
• 10 maneiras de saber se sua empresa segue a lei

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Saiba o que não pode faltar em um contrato de prestação de serviços

“Como eu faço para implantar uma área de Key Account Management?”

De acordo com Adriano Amui, CEO/fundador do INVENT e da Esfera Consultoria, professor na ESPM, na Fundação Dom Cabral e no INVENT, essa é maior dúvida que surge em relação à área comercial quando ele está no palco, em trabalhos de consultoria e dando aula.

E é ela (e várias outras questões) que ele responde, em detalhes, no bate-papo com Raul Candeloro que você assista a seguir.

Dentre as perguntas feitas pelo diretor da VendaMais, destacam-se ainda:

– Como você define Key Account Management (KAM)?
– Qual deve ser o perfil da equipe comercial que vai trabalhar com KAM?
– O que uma empresa que quer realmente entender o que seu cliente quer precisa fazer?
– Como atrair clientes KA da concorrência?
– Como lidar com departamentos de compra viciados em preço?

Uma entrevista de pouco mais de uma hora que é uma verdadeira videoaula sobre esse tema que pode revolucionar a forma como sua empresa vende. Acompanhe e aprenda!

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Uma verdade em Gestão Comercial que não quer calar

Por Raul Candeloro

Existe um número que pouca gente acompanha, mas que acredito ser fundamental para o sucesso em Vendas: a porcentagem de vezes em que um vendedor bateu a meta no ano, que eu chamo de TAM (Taxa de Atingimento de Meta). Seja a meta diária, semanal, mensal ou trimestral, o acompanhamento desse número é certamente um grande sinal do resultado final do vendedor.

O que defendo aqui é um número simples: atingiu ou não atingiu a meta? Não estamos perguntando se foi 90%, 99,5%, ou 101%. É muito mais simples: atingiu ou não atingiu? É sim ou não e pronto. Se a pessoa, em 10 meses, atingiu em 5 vezes a meta, seu percentual é 50%. Se não atingiu em nenhum mês, 0%. Se atingiu em todos, 100%. Algo bem objetivo.

O que mais gosto desse indicador é que, por trás da simplicidade do número e da facilidade de fazer seu acompanhamento, há uma série de fatores que também estão sendo analisados. Por exemplo:

• A capacidade de prever com mais precisão o seu potencial de vendas;
• O planejamento necessário para realizar os processos e atividades de vendas necessários para atingir a meta;
• A análise da carteira de clientes, do mix de produtos/serviços sendo trabalhados e das oportunidades vendas adicionais, up sell e cross sell;
• O entendimento de quais são as atividades que realmente trazem resultados;
• O uso mais criterioso de descontos para vender;
• A resiliência e criatividade exigidos quando a meta não está sendo atingida;
• A iniciativa de testar coisas novas;
• A disciplina e a persistência para lidar com contratempos e ainda assim continuar motivado e engajado;
• O comprometimento com sua própria palavra (afinal de contas, a pessoa disse que alcançaria a meta);
• O processo de melhoria contínua, aprendendo com o que foi feito, analisando os resultados e como aprimorá-los.

Gestão do nível de planejamento dos vendedores

A TAM é uma ferramenta fantástica também para fazer reuniões de avaliação e de feedback. Por exemplo, é comum encontrarmos vendedores e vendedoras superotimistas que consistentemente superdimensionam suas metas – ou seja, sempre fazem uma previsão exagerada do que vão vender no mês (dizem “Vou vender R$ 100!” e depois vendem R$ 90).

Isso provoca um problema para a empresa, principalmente quando existe mais complexidade na operação logística de produzir/entregar um produto ou serviço. Caso estivessem sendo avaliados pelo percentual de atingimento de meta, este erro diminuiria muito.

E se por acaso os vendedores começarem a subdimensionar suas metas? Ou seja, chutar baixo para simplesmente bater a meta mais facilmente? Será que alguns fariam essa malandragem?

Existem várias maneiras de lidar com isso:

• Usar o histórico de vendas para estabelecer médias e patamares mínimos de meta e atrelar o comissionamento a níveis de venda.
• Criar premiações para estimular e reconhecer as pessoas que mais se aproximaram do planejado também é uma forma de desenvolver a equipe em relação ao assunto.
• Criar prêmios para os que colocarem para si mesmos metas maiores (e obviamente atingirem essas metas).

Está na hora de encararmos a dura realidade de que não dá mais para depender de achismos amadores por parte dos vendedores na hora de prever tanto o QUANTO vão vender como O QUE precisa ser feito para que alcancem os resultados.

A TAM faz com que muitas coisas importantes comecem a ser acompanhadas, analisadas e discutidas com muita atenção.

Identificação de necessidades de treinamento  

No começo, isso naturalmente trará resistências. Por exemplo, um dos lenga-lenga mais comuns que ouço é que “na minha área não dá para fazer isso porque… (espaço para uma desculpa qualquer)”. Mas, na verdade, o que a pessoa está dizendo é “não tenho os conhecimentos ou habilidades necessários para fazer um bom planejamento” ou, pior ainda, “ainda não entendi bem quais são as atividades que realmente me trazem bons resultados”.

Seria muito mais útil, então, que essas pessoas canalizassem produtivamente suas resistências e reclamações por estarem sendo analisadas objetivamente pelos seus resultados, focando suas energias na tentativa de descobrir melhores formas de controlar o que fazem e os resultados que trazem para a empresa que representam.

Mesmo quem tem ciclos de vendas mais longos precisa aprender a planejar melhor seu funil/pipeline, a evolução de uma etapa para outra, a porcentagem de fechamento, aproveitamento de oportunidades etc.

Indo além: gestão de indicadores

Para quem já está mais evoluído no acompanhamento dos seus vendedores, uma forma mais aprimorada de trabalhar a TAM incluiria outros indicadores, que podem ser de atividades operacionais (número de clientes atendidos, cobertura, positivação, número de pedidos sem erro, etc.), mercadológicos (quantidade de produtos/contratos/pedidos, volume, mix, etc.) e financeiros (metas financeiras, indicadores relacionados a descontos, etc.).

Para quem ainda não acompanha esse número, vale a pena começar pela versão mais simples.

Lembrando que um líder também pode ter sua própria TAM, mas aí calculada de maneira diferente: quantos vendedores atingiram ou superaram a meta? (Neste caso, a TAM do gerente também é em percentual e o objetivo é verificar se a meta está muito baixa e a empresa está exigindo pouco dos vendedores).

Como disse James Allen, muitas pessoas querem melhorar de vida mas não querem melhorar a si mesmas – e por isso permanecem presas.

A TAM é a melhor forma de mostrar quem é realmente bom e quem não é. Não tem onde se esconder. Por isso considero esse indicador tão importante. Chega de lero-lero e de achismos. Está na hora de começar a premiar e reconhecer quem é realmente profissional de maneira CONSISTENTE.

E você: qual é sua TAM para os últimos 6 meses?

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Abraço e boas vendas!

Raul Candeloro

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Novo marco regulatório para market places no Brasil: o que é importante saber

Na semana passada tive um “debate” superinteressante e produtivo com o Sergio Almeida.

Assistindo a um vídeo do Mario Rodrigues, diretor do IBVendas para o portal da revista Exame (o vídeo do Mario é sobre atitudes de vendedores que irritam o cliente, e foi daí que surgiu o debate e a troca de ideias), Sérgio Almeida me deu uma cutucada e pediu minha opinião sobre um assunto que é sempre polêmico; um assunto em que todos concordam que existe uma opção certa, mas muita gente, na prática, acaba fazendo diferente.

Basicamente: é ético ou não criticar concorrentes?

Primeiro, começando pelo começo.

Concordo 100% com o Mario Rodrigues quando ele fala que existe realmente uma “solução ideal” na cabeça do cliente e criticá-la (diretamente ou indiretamente) é sempre perigoso. (Assista ao vídeo do Mario, se quiser saber sobre isso, ele faz uma explanação excelente sobre o assunto: bit.ly/2raGKSF)

Em relação à questão ética de criticar concorrentes ou não, acho que vale o debate e queria fazer alguns comentários. Inclusive, qual sua opinião sobre isso? É ético ou não criticar concorrentes? (mais…)

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Histórias de vendas que dão medo

*Por Enio Klein

No dia a dia das equipes de vendas, há sempre uma situação que tira o sono de todo mundo: a “reunião de forecast”. Forecast, ou previsão de vendas, tem sido o pesadelo dos vendedores desde sempre. Vocês se lembram daqueles “jogos da verdade”, em que um grupo de amigos se reuniam e o combinado era responder as perguntas pessoais com a máxima honestidade possível? Lembram-se do eventual desconforto que gerava? Pois é, a tal “reunião de forecast” tem uma função semelhante na sua vida como profissional de vendas. Seu gestor só quer uma resposta honesta para a pergunta: quanto você vai vender?

Todos nós que trabalhamos em vendas vivenciamos esse drama. A periodicidade pode variar. Em algumas empresas, é mensal, em outras, quinzenal ou até semanal, na última semana do mês ou do trimestre, diária. Mas por que a previsão de vendas é um pesadelo ou um drama?

Não deveria ser. A previsão de vendas é uma ferramenta poderosa de gerenciamentoe coaching, mas é subutilizada quando aplicada somente como instrumento de pressão. O forecast deveria ser uma consequência natural do trabalho de vendas, e não um evento pontual de cobrança antecipada dos resultados e metas. Previsão de vendas é uma atividade, e não uma “reunião” ou um “julgamento”.

Em muitas organizações, existe o papel de operação ou administração de vendas. Com sistemas automatizados – CRM – ou simplesmente planilhas eletrônicas, estes profissionais operam e montam as previsões de vendas a partir das atualizações feitas pelo vendedor antes de cada reunião. E são eles que participam das tais “reuniões”, apresentando as previsões em uma espécie de julgamento em que o gerente é o juiz. Os promotores apresentam as previsões e os vendedores são, ao mesmo tempo, réus e advogados de sua própria defesa. É uma prática comum, cujos resultados têm sido questionados com veemência. Não é à toa que as previsões de venda nas empresas estão longe da assertividade desejada.

Reuniões de forecast x Pipeline de vendas

O forecast, mesmo assertivo, não significa cumprimento de metas. Isso é objeto de outra ferramenta, o pipeline. A partir de uma previsão de vendas assertiva, é possível definir se é necessário prospectar mais ou não para que o pipeline ou funil de vendas tenha matéria prima suficiente para o cumprimento das metas. Uma boa previsão de vendas significa, sim, que o possível de ser convertido, será. O forecast é o instrumento que trata da execução de vendas e atua sobre a conversão de oportunidades, não sobre o cumprimento de metas.

Todos os vendedores precisam saber, em tempo real, o quanto acreditam que irão vender e qual o plano para realizar com sucesso. Mais do que isso, a crença precisa ser confiável, baseada em parâmetros consistentes. Esta informação é crucial para que o vendedor possa trabalhar com eficácia e foco, e possa realmente converter as oportunidades possíveis e evitar desperdiçar tempo em outras que não valem a pena. Ter essa informação é o resultado da atividade diária do vendedor. É parte de seu trabalho e precisa ter sua “assinatura”. Isto é, o vendedor precisa confiar em sua própria previsão e defendê-la com argumentos diariamente. Para si mesmo. Não para seus gerentes em “julgamentos” periódicos.

Mas para que isso seja possível, é necessário rever os métodos e, possivelmente, os sistemas de informação e automação de vendas, ainda baseados em conceitos formulados no início do século passado.

Enio Klein, Gerente Geral nas operações de vendas da SalesWays no Brasil, CEO da K&G Negócios, Processos e Tecnologia e professor nas disciplinas de Vendas e Marketing da Business School São Paulo

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Afinal, o Bitcoin está evoluindo como moeda no mercado?

Com todas as mudanças ocorrendo no varejo, é necessário estar atento para que as suas vendas não caiam.

Para os lojistas, sempre foi importante ter vendedores bons e bem treinados, mas a crescente variedade e o tamanho da competição no varejo estão fazendo com que isso seja imprescindível. Se é mais conveniente comprar através de catálogos, redes de vendas a domicílio ou pela internet e à medida que essas opções ficam mais acessíveis, fáceis de usar e menos ?ameaçadoras?, os consumidores passam a utilizar cada vez mais esses serviços.

Na verdade, esses multicanais funcionam como instrumento de fortalecimento das relações com o cliente e como ferramenta para gerar tráfego nas lojas físicas. Nessa ótica, transcende a questão de comércio propriamente dito e percebe-se uma grande mudança cultural da história da humanidade. Nesse sentido, não importa se a loja é tradicional ou virtual, mais do que nunca é necessário conhecer o cliente. Mais do que isso: o cliente precisa sentir-se tão bem na sua loja a ponto de pensar que seu concorrente não é capaz de tratá-lo com a mesma cortesia e atenção.

(mais…)

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